Het vermogen om een verandering te herkennen is een van onze meest bijzondere vaardigheden. Streven naar meer, naar beter en geen genoegen nemen met de huidige situatie. Het menselijke vermogen om een dissonantie op te merken in een systeem. Daarin zit goud verscholen.

Dit artikel is voor iedereen die wel denkt aan zelfsturing in zijn organisatie, maar nog niet durft omdat het ‘echt onmogelijk is bij ons.

Als organisatieadviseur en generatie-Y-expert ben ik gegrepen door de principes van de holacracy: een organisatiemodel gebaseerd op het oplossen van spanningen: de kloof tussen hoe dingen zijn en hoe ze kunnen zijn in de ideale wereld.

De oorsprong hiervan is een ogenschijnlijk onbelangrijk waarschuwingslampje in een vliegtuig. De piloot merkte dit op – signaleerde deze spanning – en besloot het te negeren omdat alle overige indicatoren op groen stonden. Een beslissing die ervoor zorgde dat hij grote problemen kreeg en ternauwernood aan de dood ontsnapte. Bovenop een veilige terugkeer leverde hem dit het inzicht dat kleine signalen meer dan eens worden afgedaan als onbelangrijk,  worden overschreeuwd en weggestemd door de meerderheid, ook in organisaties. Dit inzicht leverde voor de piloot, Brian Robertson, een eerste opzet voor het holacracy-principe.

Een greep uit veelgehoorde spanningen in organisaties waar we mee samenwerken: niet snel genoeg inspelen op de buitenwereld, snel achterlopen, ongemotiveerde werknemers, verwende millennials, niet aantrekkelijk genoeg voor nieuw personeel, etc. Hoe kunnen we – relatief eenvoudig – de vruchten plukken van het gedachtengoed van de holacracy om deze problemen het hoofd te bieden?

Van hiërarchie naar holacracy in een oogwenk

Voor de lezer die graag een checklist wil om van zijn of haar organisatie in 5 stappen een holacracy te maken heb ik een teleurstellende boodschap: dat kan niet. Wel geloof ik erin dat de holacratische principes een organisatie kunnen versterken. Als een transformatie naar een holacracy één (of twee) brug(gen) te ver is, is het raadzaam om de principes eens tot je door te laten dringen en desnoods selectief te shoppen. Dit is weliswaar vloeken in de holacracy-kerk,  waar men er vanuit gaat dat je de voordelen slechts ten volle kan benutten bij een volledige transformatie. Maar als je wat minder strikt bent in de leer is er alsnog een hoop voordeel uit te halen. Begin bijvoorbeeld met een team of afdeling, bij positieve effecten volgt de rest van de organisatie snel. Een belangrijke basisvoorwaarde hierbij is open en transparante communicatie.

Wat is een holacracy?

Kort gezegd is het een organisatiemodel dat haaks staat op de traditionele, hiërarchische organisatiestructuur. Het legt de verantwoordelijkheid en beslissingsbevoegdheid ‘daar waar ze horen: op de werkvloer’, aldus grondlegger Robertson. Zie ook dit filmpje.

Enkele kenmerken uitgelicht:

  • De holacracy bevat nieuwe spelregels (‘de grondwet van holacracy’) voor een organisatie, met een herverdeling van bevoegdheden. Het is een nieuwe manier om een organisatie te structureren en rollen en gedrag te definiëren.
  • Het model bevat een besluitvormingsproces om rollen en bevoegdheden continu te updaten. Op die manier wordt de structuur van de organisatie steeds aangepast aan de veranderende omgeving.
  • Het bevat een strak overlegproces om teams op één lijn te houden en gezamenlijk dingen aan te pakken.

 

De holocratische principes in een notendop:

Om te bepalen wat we kunnen leren van de holocracy, enkele principes uitgelegd:

  • Mensen worden gedefinieerd (cq ingedeeld in rollen) op basis van hun competenties, niet op basis van functietitel of status. Bij rollen horen duidelijke verantwoordelijkheden, waarop mensen elkaar kunnen en moeten aanspreken. Rollen zijn gebundeld in ‘cirkels’, fluïde structuren in plaats van vaste teams.
  • Deze fluïde structuren vormen zich voor een project en veranderen mee wanneer het project verandert.
  • Leiders proberen zich zoveel mogelijk afzijdig te houden. Een manager of leider staat zijn ‘macht’ en verantwoordelijkheid af aan het team. Dit vraagt toegankelijkheid en transparantie, en werken op basis van gelijkwaardigheid.
  • De belangrijkste KPI is de toegevoegde waarde bij klanten, klantgerichtheid. Daarvoor moet iedereen in de organisatie achter hetzelfde doel staan, achter het ‘waarom’. Zo predikt Ricardo Semler de ‘3 times why’ in zijn holocratische bedrijf Semco. Voor meer achtergrond over motivatie en het belang om achter het waarom van een taak of organisatie te staan, raad ik de sociale determinatietheorie van Decy & Ryan aan.

Omarm deze eerste 5 stappen!

Je kunt zonder reorganiseren de vruchten plukken van deze principes. Lagerweij ontwikkelde vijf stappen om snel en zonder grote tijdsinvesteringen beweging te creëren:

  1. Bevorder wendbaarheid. We zien een trend dat organisaties zich aldoor moeten aanpassen aan veranderende omstandigheden buiten de organisatie. Er is een omslag nodig van voorspellen en beheersen naar flexibiliteit. De enige manier om als organisatie echt flexibel te zijn is om de evolutie naar binnen te halen, als onderdeel van het systeem. Met de Agility-scan brengen we snel in kaart hoe flexibel een organisatie is, op basis van de wendbaarheid van alle individuen. Je weet daarmee precies waar het goud zit, en waar ontwikkeling nodig is.
  2. Hoe is de stand van leiderschap nu? In welke mate stuurt het leiderschap op het ‘waarom’? En hoe ervaart de rest van de organisatie dat? Deze manier van leidinggeven wordt gemeten door ons Onderzoek naar Cultuur en Leiderschap (OCL). Vervolgens trainen we leidinggevenden in het zich niet bemoeien met het ‘hoe’. Dat wringt natuurlijk met de manier waarop mensen vaak tegen een leider aankijken. Want als je je als leider afzijdig moet houden, rijst de vraag: wat doe je dan nog wel? We kunnen alvast een tipje van de sluier oplichten: je moet ervoor zorgen dat mensen zich onderdeel voelen van een geheel. Weten waar je met elkaar voor gaat en op basis van welke omgangsnormen. Voorbeeldgedrag staat hierbij centraal. Dit noemen we Identity Leadership.
  3. Meer autonomie voor teams en individuen. Om zelf uitdagingen aan te gaan en spanningen weg te nemen, en zo door de bureaucratie te breken. Dat begint bij het praten over verantwoordelijkheden in plaats van taken, wat goed inzicht vereist in wat mensen kunnen en willen, dus breng dit eerst in kaart en ga hierover in gesprek. Dit doen we door middel van de Lagerweij teamspurt.
  4. Schaf het energievretende functioneringsgesprek af. Een ‘ambitiegesprek laat mensen zelf formuleren wat ze willen bereiken en hoe ze hun kwaliteiten het beste kunnen aanwenden. Bijkomend voordeel: dit is een perfect instrument om duurzame inzetbaarheid te bevorderen.
  5. Focus op de voorhoede, en niet op de achterblijvers. Door succesverhalen te benadrukken, worden andere mensen getriggerd om ook eens wat dingen uit te proberen. Je zult zien dat er meer mensen veranderingsgezind zijn dan je vooraf had ingeschat.

Met de simpelste stap kan je als leidinggevende nu alvast beginnen: ga actief niets doen. Of blijkt dat toch de moeilijkst stap?

Gepost door Jasper Dijkman

Mee eens? Of juist helemaal niet? Laat hieronder een reactie achter!

Deze website gebruikt Akismet om spam te verminderen. Bekijk hoe je reactie-gegevens worden verwerkt.