’’Niemand wordt als een vitale leider geboren. Maar bijna iedereen die ervoor kiest, kan het leren. Alleen als de directie de juiste randvoorwaarden creëert.’ Prof dr. Annet de Lange, internationaal expert op het gebied van succesvol ouder worden op het werk, en Lukas Gerritsen, directeur van vitaliteitsbureau Adaptics pleiten voor meer aandacht voor vitaal leiderschap. ’’Het is een keuze die begint bij de CEO’s van deze wereld.’
Het zijn spannende tijden met grote uitdagingen voor Human Resource Management (HRM) en leidinggevenden. Mensen moeten langer doorwerken en steeds meer (vooral ook jonge) mensen vallen uit als gevolg van burn-outklachten. Tegelijkertijd neemt de arbeidspopulatie af en staan organisaties voor de uitdaging om millennials te boeien en te binden. Ga er maar aan staan.
Purpose
Toch zien prof. dr. Annet de Lange en Lukas Gerritsen van vitaliteitsbureau Adaptics dat sommige organisaties hier bijzonder goed in slagen. Annet de Lange is bijzonder hoogleraar succesvol ouder worden op het werk, lector HRM Hogeschool Arnhem en Nijmegen en visiting professor aan de Universiteit van Stavanger in Noorwegen ’’Jarenlang stond Shell bovenaan de lijst van meest populaire werkgevers onder jonge mensen. En ineens heeft Tesla dit bedrijf ingehaald. Tesla weet de nieuwe generatie werkenden te boeien, doordat zij investeren in duurzaamheid. Zij hebben een sterke groene missie (hun purpose), die jonge mensen aanspreekt’, stelt Lukas Gerritsen.
’’Meervoudige waardecreatie zorgt ervoor dat mensen zingeving ervaren in hun werk’
Meervoudige waardecreatie is een belangrijk antwoord op de uitdagingen van deze tijd, stelt ook prof. dr. Annet de Lange. ’’Bedrijven die niet alleen financiële waarde creëren, maar juist ook natuurlijke waarde (goed voor het milieu) en sociale waarde (een beter leven voor mensen), kunnen de uitdagingen van deze tijd het hoofd te bieden. Werkgevers als Tesla sluiten aan bij de behoefte aan zingeving in werk.’
Juiste strategische keuzes
Dit laat ook meteen zien, dat vitaal leiderschap nooit uitsluitend een aandachtspunt kan zijn van individuele leidinggevenden, concluderen Annet de Lange en Lukas Gerritsen. ’’Het begint bij de CEO’s van deze wereld. Zij zullen de juiste strategische keuzes moeten maken en erop moeten toezien dat deze keuzes consequent worden vertaald naar de bedrijfsvoering en aansturing van personeel. Werk je als leidinggevende bij een bedrijf dat hier onvoldoende aandacht voor heeft, dan kun je beter vertrekken. Want wil jij een vitale leider zijn, dan moet het bedrijf of de organisatie hiervoor de randvoorwaarden creëren.’
Maar wanneer ben je een vitale leider? Annet de Lange concludeert op basis van onderzoek van haar Noorse collega`s dat een vitale leider aan de volgende kenmerken voldoet:
• Je bent als leider in staat om aandachtig te luisteren naar je medewerkers. Dit gaat verder dan de vraag ’’Hoe gaat het met je?’ bij het koffieapparaat. Neem de tijd voor medewerkers, ga er rustig voor zitten en neem het antwoord ’’Nou, eigenlijk niet zo goed’ serieus.
• Ontwikkel een leercultuur binnen je organisatie. Bied medewerkers de ruimte om na te denken over hun persoonlijke waarden en leerdoelen. En ondersteun medewerkers in hun ontwikkeling. Zo stimuleer je hen persoonlijk leiderschap te nemen over hun leven, waardoor mensen productiever worden en minder gevoelig zijn voor burn-outklachten.
• Communiceer open met je medewerkers. Durf ook je eigen kwetsbaarheden te delen, want alleen dan ontstaat een vertrouwensrelatie tussen jou en je medewerkers. Binnen die vertrouwensrelatie durven medewerkers open te communiceren over hun kwetsbaarheden en ontwikkelpunten.
• Creëer betekenisvol werk voor je medewerkers. Dit kenmerk van vitaal leiderschap moet nog beter worden onderzocht door de wetenschap, maar het is al jaren bekend dat zingeving leidt tot meer energie bij medewerkers. We zien bij millennials dat het ontbreken van betekenisvol werk nogal eens leidt tot uitval als gevolg van burn-out. Maar ook ouderen boven de 50 jaar zijn beter in staat het werk vol te houden, als zij betekenis kunnen geven aan datgene wat zij doen.
• Faciliteer medewerkers in een veranderproces. Vraag medewerkers wat zij nodig hebben om tot de verandering te komen en biedt hen vervolgens een zekere mate van autonomie in de manier waarop zij de verandering willen realiseren. Blijf hen altijd steunen in datgene wat zij proberen te veranderen.
’’Vitale leiders hebben bovenal aandacht voor de toekomst’
Vitale leiders hebben bovenal aandacht voor de toekomst, concluderen dr. Annet de Lange en Lukas Gerritsen. ’’Je ziet dat bedrijven als Achmea en ING de traditionele functioneringsgesprekken hebben afgeschaft. Tegenwoordig voeren zij toekomstgerichte gesprekken en besteden veel aandacht aan het welbevinden en de flexibiliteit van medewerkers. Dat maakt organisaties toekomstbestendig en draagt bij aan het werkplezier en werkvermogen van medewerkers’, aldus Lukas Gerritsen.
Singapore
Deze toekomstgerichte aanpak is ook waardevol voor de oudere medewerkers, die langer moeten doorwerken. Annet: ’’Een deel van de 50-plussers is prima in staat om het vol te houden tot de pensioengerechtigde leeftijd. Maar sommige subgroepen, zoals ouderen met een laag sociaal-economische status of ouderen met bepaald risicowerk – denk aan zwaar fysieke arbeid – hebben meer ondersteuning nodig. Denk hierbij aan meer hersteltijd, aangepaste werkregelingen of demotie. Maar zorg dat je ook bij deze subgroepen aandacht hebt voor hun intrinsieke motivatie. Hoe kun jij vanuit jouw motivatie bijdragen aan de organisatie, zodanig dat je ook na je pensioen nog energiek en betekenisvol kunt leven? In Singapore is deze benadering al heel gewoon. Leidinggevenden vragen hun oudere medewerkers Wat kunnen wij nu doen om een steentje bij te dragen aan jouw leven na jouw pensioen? Vaak worden ook familieleden betrokken bij deze gesprekken.’
’’Je wordt geen vitaal leider in een training van 1 tot 4 uur’
Deze op ontwikkeling gerichte manier van aansturen, kunnen veel leidinggevenden leren, concluderen Annet de Lange en Lukas Gerritsen. ’’Niemand wordt als een vitale leider geboren. Maar bijna iedereen die ervoor kiest, kan het’, aldus Annet. Lukas beaamt dit: ’’Maar je bent er niet met een traininkje van 1 tot 4 uur. Je moet willen investeren in het DNA van de organisatie en dat vraagt om training, coaching en intervisie; net zolang totdat alle leidinggevenden zich deze manier van aansturen hebben eigen gemaakt.’
Noorwegen
En soms moet je samen erkennen dat een leidinggevende niet in staat is tot vitaal leidinggeven, meent Annet de Lange. ’’Als een leidinggevende dit voor zichzelf erkent en bespreekbaar maakt, dan kun je kijken of je een externe coach inschakelt die naast de leidinggevende gaat staan. De coach kan dan een deel van de gesprekken overnemen van de leidinggevende. Of je kiest ervoor om een leidinggevende een andere functie aan te bieden. In Noorwegen is dit al veel gebruikelijker. Zijn de verzuimcijfers langere tijd hoger dan gemiddeld, dan wordt er óf een verbetertraject ingezet óf – als dat niet het gewenste resultaat heeft – een transfergesprek gevoerd.’
Arbeidsmarktontwikkelingen
Annet: ’’Maar heb jij als leidinggevende het lef om te zeggen: Ik wil een vitale leider worden, dan is de kans groot dat dit je gaat lukken. En we hebben de arbeidsmarktontwikkelingen mee. Door de schaarste op de arbeidsmarkt realiseren directies en CEO’s zich dat ze nú moeten investeren. Een goed voorbeeld hiervan is de zorgsector. Het burn-outcijfer in deze branche is enorm en het tekort aan personeel wordt steeds nijpender. Je ziet dat ze nu keihard aan de slag gaan om maximaal te investeren in duurzame inzetbaarheid.’
