In steeds meer organisaties wordt werk uitgevoerd in multidisciplinaire Scrum-teams. Dat leidt vaak tot snellere resultaten en meer werkplezier. Wat nog wel eens over het hoofd wordt gezien, zijn de incentives die eerder bepaald zijn voor de leden van een team.

De pijn bij doelstellingen

Zilverline begeleidt regelmatig organisaties met het opstarten van een eerste multidisciplinair Scrum-team. Recent gebeurde het bijvoorbeeld dat een teamlid zich al aan tien andere doelstellingen had gecommitteerd en daar bovenop de doelstellingen van het nieuwe team kreeg. Wat krijgt dan prioriteit?

Bij een grotere omslag naar multidisciplinaire teams hoort ook een bredere her-evaluatie van de beoordelingscriteria van de betrokkenen. Als beoordelingscriteria niet passen bij de manier waarop werk in multidisciplinaire Scrum-teams wordt opgepakt, werkt het demotiverend en kan het zelfs leiden tot anti-team gedrag.

Met uitsluitend individuele doelstellingen zal het waarschijnlijk geen echt Scrum-team worden. Een extreem voorbeeld hiervan is een ontwikkelaar die wordt afgerekend op het aantal geschreven regels code, en een tester die wordt beloond voor het aantal gevonden fouten. Maar met alleen teamgeoriënteerde criteria kan het gevoel ontstaan dat men onvoldoende erkenning krijgt voor eigen prestaties.

Er moet dus een combinatie van individuele en teamgerichte doelen worden geformuleerd, want met bestaande beoordelingscriteria haal je waarschijnlijk niet het meest uit de nieuw gevormde Scrum-teams.

Teamdoelstellingen

De wens om multidisciplinair te werken, ontstaat vaak uit de behoefte om sneller te kunnen reageren op vragen in de markt en van de klant. Goede teamdoelstellingen worden dus ook verwoord vanuit het perspectief van de klant. Zorg er dan ook voor dat ze dit kunnen meten.

Bijvoorbeeld:

  • Hoeveel meer gebruikers hebben we?
  • Hoeveel vaker keren ze terug?
  • Hoeveel omzet is er gemiddeld per gebruiker per transactie?

Een veel voorkomende valkuil is deze: bij gebrek aan het meten wat echt belangrijk is, hebben we de neiging iets belangrijk te maken wat we wel al meten. Voorbeelden hiervan zijn:

  • We hebben een bepaalde hoeveelheid werk opgeleverd (zonder te weten wat de invloed daarvan is op onze klanten).
  • Onze geplande uren kwamen overeen met de daadwerkelijk gewerkte uren (maar er kwamen veel kwaliteitsproblemen uit).
  • Onze app is 1000 keer gedownload (maar we weten niet of hij wordt gebruikt).

Het zuiverste zijn bedrijfsdoelstellingen, vertaalt naar het team, waarop direct invloed uit te oefenen is. Leuk dat we in 2020 de beste dienstverlener willen zijn, maar hoe stuurt dat specifieke team daarop aan in Q3? Bijvoorbeeld: met hoeveel procent is het aantal klachten over facturatie gedaald?

Individuele doelstellingen

Klassieke loopbaanpaden benadrukken functioneel specialisme binnen een afdeling en het oppakken van managementtaken. Denk bijvoorbeeld aan junior, medior, senior, team lead, (project) manager et cetera. Je zou het vrij kunnen vertalen naar:

Peter Principle: ‘In a hierarchy, every employee tends to rise to his level of incompetence’.

In plaats van verdieping op een functioneel specialisme komt de nadruk te liggen op ontwikkeling in de breedte: welke andere functionele specialismen worden beheerst en in welke mate?

Een specialist is iemand die van weinig veel weet, terwijl een generalist iemand is die van veel weinig weet.

Dit wordt ook wel het T-profiel genoemd van een specialistische generalist: diepgang op een onderwerp, maar ook andere vaardigheden in de breedte.

Ontwikkeling in de breedte is een belangrijker doel geworden door multidisciplinaire Scrum-teams. Bij de uitvoering van werk wisselt de behoefte aan bepaalde vaardigheden, waardoor er tekorten en overschotten ontstaan. Dit werd voorheen opgevangen door de betreffende persoon ander werk te geven van hetzelfde type. Deze werkwijze is in teamverband niet meer houdbaar.

Managementverantwoordelijkheden zijn minder nodig in zelfsturende multidisciplinaire teams. Dat is misschien maar goed ook, denk aan het Peter Principle.

Over Zilverline

Zilverline is grondlegger van Scrum en Agile werken in Nederland. Van het coachen van MT’s, Scrum implementaties, in-house trainingen, coaching tot het maandelijks geven van Certified Scrum Master (CSM) en Certified Scrum Product Owner (CSPO) trainingen. Bas van der Hoek, Marco Mulder en Michael Franken zijn dagelijks met veel plezier en passie bezig bedrijven en mensen leuker en slimmer te laten samenwerken.

Meer weten? Kijk op https://www.zilverline.com/training.

Meer leren over hoe je zelfsturende multidisciplinaire teams echt kunt laten vlammen? Kom naar de Zilverline Certified Scrum Master training!
https://www.zilverline.com/training/certified-scrum-master

Bas van der Hoek

Gepost door Bas van der Hoek

Bas van der Hoek is een Agile trainer en coach die helpt meer gedaan te krijgen. Met kleinere risico’s, meer waarde, en grotere betrokkenheid. Door het goed toepassen van Scrum. Hij hielp in het verleden Albert Heijn, RTL, FD Media en Philips.

Deze website gebruikt Akismet om spam te verminderen. Bekijk hoe je reactie-gegevens worden verwerkt.