Binnen iedere organisatie met meerdere medewerkers heerst een bepaalde mate van machtsverdeling. Deze hiërarchie geeft sturing aan een team of bedrijf. Hier is in de regel niets mis mee, tenzij de macht wordt misbruikt. Maar is het mogelijk om de kans daarop te minimaliseren?
Volgens Peter Anthonisse, die promoveerde met een onderzoek naar machtsmisbruik door managers en leidinggevenden, is machtsmisbruik voor elke organisatie een potentieel gevaar met verstrekkende gevolgen.
’’Het is niet de vraag óf het plaatsvindt, maar eerder wáár het plaatsvindt.’
Het lastige is dat je op voorhand vaak niet weet dat iemand, wanneer eenmaal in een machtige positie, zijn of haar macht gaat misbruiken. Machtsmisbruik op de werkvloer kan bijvoorbeeld een gevolg zijn van het ervaren van veel stress of een hoge werkdruk die iemand eigenlijk niet aan kan. Een kat in het nauw maakt rare sprongen. In dit geval wel sprongen met ernstige gevolgen (Anthonisse, 2017).
Veel leiders lijken op het eerste oog heel geschikt, juist door bepaalde eigenschappen die zij met zich meebrengen en die bij het standaard beeld van een goede leider horen. Denk aan gemakkelijk contact maken, uiterst charmant en zelfverzekerd overkomen en hierdoor een positieve eerste indruk achterlaten. Deze trekken dragen eraan bij dat mensen die hieraan voldoen eerder in aanmerking komen voor een rol als leider (Back, Schmulke & Egloff, 2010). Maar het zijn juist deze eigenschappen die vaak in verband worden gebracht met karakters die ook een hele duistere kant kennen; zoals narcisten (O’reilly, Doerr & Chatman, 2017).
Narcisme bestaat in twee vormen. De eerste vorm komt voort uit onzekerheid en een laag zelfbeeld. De tweede vorm, waar we ons hier op richten, ’’Grandiose Narcissism’ is een meer assertieve en dominante vorm die wordt gekenmerkt door een hoog zelfvertrouwen, dominantie, gevoelens van superioriteit, behoefte aan macht en invloed, en bereidheid tot het manipuleren van anderen voor persoonlijk gewin. In een uiterst geval gaat dit gepaard met gewelddadig gedrag (O’reilly, Doerr & Chatman, 2017).
‘In een uiterst geval gaat dit gepaard met gewelddadig gedrag’.
Gedrag dat dit soort leiders laten zien zijn: gewaagde risico’s nemen, te veel geld uitgeven, sjoemelen met cijfers en zelfs fraude (O’reilly, Doerr & Chatman, 2017). Naast het feit dat een narcistische CEO er dus voor kan zorgen dat een organisatie financieel in gevaar komt, imagoschade oploopt en in rechtzaken verzeild raakt, zijn ook medewerkers onder de leidinggevenden er veelal slachtoffer van (Mathieu & Babiak, 2016 and Mathieu, et al., 2014).
Uit onderzoek is gebleken dat dergelijke psychologische stoornissen positief correleren met misbruik op de werkvloer. Denk hierbij aan agressie (zowel fysiek als verbaal), iemand belachelijk maken of vernederen, intimidatie en soms zelfs misbruik. Hier moet samen met de geteisterde medewerker(s) de gehele organisatie voor boeten. Een ongezond werkklimaat leidt namelijk tot magere prestaties, veel ziekteverzuim en afvloeiingsregelingen (Mathieu & Babiak, 2016).
’’Voor een leider die de macht misbruikt moet uiteindelijk de volledige organisatie boeten’.
Natuurlijk heeft niet elke (potentiële) leider een (narcistische) persoonlijkheidsstoornis. Feit blijft wel dat het verstrekkende gevolgen kan hebben wanneer er door machtsmisbruik een onveilig werkklimaat wordt gecreëerd. Dit wil je dus liever voorkomen dan genezen.
Zoals eerder beschreven ogen narcisten in beginsel vaak als sympathieke mensen die geschikt lijken als leiders. Maar ook zonder narcist te zijn kan iemand tijdens het sollicitatiegesprek zeer geschikt lijken voor een functie terwijl dit in praktijk niet zo is. Dit is voor geen enkele functie wenselijk maar zeker niet voor een leidinggevende, door alle invloed en verantwoordelijkheden die daarbij komen kijken.
De TD-12 is er speciaal voor ontwikkeld om op basis van twaalf verschillende persoonlijkheidskenmerken kandidaten te identificeren die geneigd zijn om onveilig, onethisch of contraproductief gedrag te gaan vertonen in bepaalde functies of situaties. Op die manier kunnen kandidaten met een risicoprofiel worden geïdentificeerd en kan schade voor een organisatie en haar medewerkers, bijvoorbeeld als gevolg van machtsmisbruik, worden voorkomen.
Benieuwd naar de TD-12? Neem dan via deze weg contact op met onze HR Consultant Nina Kelder om de test vrijblijvend te proberen! Meer weten over wat de inzet van de TD-12 voor jouw organisatie kan betekenen? Of over disfunctioneel gedrag op de werkvloer in het algemeen? Schrijf je dan hier in voor het gelijknamige webinar, of neem contact op met een van onze consultants.
Bronnen:
Back, M.D., Schmulke, S.C., & Egloff,B. (2010). Why are narcissists so charming at first sight? Decoding the narcissism-popularity at zero acquintance. Journal of Personality and Social Psychology, 98, 132-145
Mathieu, C., Babiak, P. (2016). Corporate psychopathy and abusive supervision: Their influence on employees’ job satisfaction and turnover intentions. Personality and Individual Differences, 91, 102-106
Mathieu, C., Neumann, C.S., Hare, R.D., Babiak, P. (2014). A dark side of leadership: Corporate Psychopathy and its influence on employee well-being and job satisfaction. Personality and Individual Differences, 59, 83-88
O’Reilly, C.A., Doerr, B., Chatman, J.A. (2017). See you in court: How CEO narcissism increases firms’ vulnerability to lawsuits. The Leadership Quarterly, 29 (3),365-378
Anthonisse, P. (2017). Waarom werknemers zich niet durven uit te spreken. https://www.intermediair.nl/collega-s-en-bazen/werksfeer/waarom-werknemers-zich-niet-durven-uit-te-spreken
