De gemeente Amsterdam komt uit een roerige periode waarin een grote reorganisatie vorm kreeg. Chief HR-officer en directeur Organisatieontwikkeling Yardena Shitrit, winnaar van de HR Top 100 2017, blijft niet hangen in het verleden, maar kijkt vooruit.
Dit artikel is verschenen in PW., in het decembernummer van dit jaar.
Tekst: Nicole Weidema
Bezuinigingen, een flinke reductie van het personeelsbestand en vooral de overgang naar ’’1Amsterdam’ maken dat de organisatie totaal anders is dan een paar jaar geleden. Voorheen was de gemeente verdeeld in meer dan vijftig zelfstandige organisaties in stadsdelen, sociale domein, fysiek domein, bedrijfsvoering en uitvoeringsorganisaties. Al die kleine en grote eenheden zijn nu samengevoegd onder de noemer 1Amsterdam, met als doel ’’alles wat we doen is voor de stad en de Amsterdammers’. Zulke veranderingen trekken een wissel op de organisatie. Mensen moeten wennen aan een nieuwe situatie.
Shitrit ziet hierbij een strategische rol voor HRO. Natuurlijk zijn we ondersteunend en adviserend. Te- gelijkertijd staan we als HRO ook mede aan het stuur bij het nadenken over de toekomst van de organisatie, de inrichting en de implementatie daarvan.
Shitrit brengt wat ze zegt in de praktijk en schroomt niet om HRO in de lead te zetten. Ze heeft geen ach- tergrond in HR, maar heeft haar sporen verdiend in de organisatiekant van (semi-)publieke organisaties. Na de reorganisatie werd ik gevraagd de HR-kolom in te richten en te helpen de nieuwe organisatie verder op te bouwen. Ik vond dit een prachtige uitdaging.
Wat kan mooier zijn dan bezig zijn met mensen, hun drijfveren en verandering in de organisatie?
Divers en inclusief
Zelfs na de reorganisatie is de gemeente Amsterdam nog altijd een enorm apparaat met zo’n vijftienduizend medewerkers en vierduizend mensen die via ex- terne inhuur werken. De organisatie streeft ernaar zo divers en inclusief mogelijk te zijn. En dat is niet al-leen uit idealistische motieven, legt Shitrit uit. Diversiteit is zeker ideëel, maar het is ook business. Als je een bedrijf hebt en je wilt producten verkopen, dan is het belangrijk dat je je klanten kent en dat je mede- werkers een afspiegeling zijn van die doelgroep. Gemeente Amsterdam werkt voor de burgers, bedrijven en instellingen van de stad. Dat zijn onze klanten.
Amsterdam is een diverse stad, met ruim 180 nationaliteiten. Jong, oud, man, vrouw, met ongeveer alle diversiteit die je verder kunt bedenken. Die moeten zich kunnen herkennen in de organisatie. De etnische afkomst van mensen mogen we van de wet niet registreren, maar het internationale karakter van de stad zie je terug in de organisatie. Het aandeel vrouwen in de hele organisatie is 49 procent. Ben ik daar tevreden mee? Het is een hartstikke mooi percentage. We ontvingen dit jaar de Diamant Award als winnaar van Talent naar de Top 2018, omdat we al meerdere jaren achter elkaar 43 procent vrouwen in de (sub)top realiseren. Echt goed dus, maar ben ik helemaal tevreden? Wat mij betreft op naar de 50 procent van het totale bestand.
Verjongen van de organisatie
Ook als het gaat om het verjongen van de organisatie maakt de gemeente grote slagen. Gemiddeld namen wij de afgelopen drie jaren ongeveer veertienhonderd nieuwe medewerkers per jaar aan, waarvan bijna de helft jonger is dan 35. Met speciale ontwikkeltrajecten zorgt de gemeente ervoor dat de organisatie ook voldoende instroom krijgt van jong talent, managers en specifieke doelgroepen. Shitrit: Naast reguliere traineeprogramma’s voor jonge instromers, hebben wij ook speciale instroomprogramma’s voor bijvoorbeeld vluchtelingen met een verblijfstatus, financials en proramma’s in MRA-verband (MetropoolRegio Amsterdam). We zijn erg trots dat het vluchtelingenprogramma voor de tweede keer wordt gerealiseerd in samenwerking met veel bedrijven en partners in Amsterdam en omgeving. Verder hebben we ook nog bijvoorbeeld managementprogramma’s voor jong talent zonder managementervaring.
Persoonlijk leiderschap
Persoonlijk leiderschap is een belangrijke factor in het werken voor de gemeente Amsterdam, vindt Shitrit. Dat blijkt op meerdere manieren. Wie verder wil in zijn of haar carrière, moet daar zelf aan werken. Als jij door wilt groeien in een specialistische functie of naar een managementfunctie, blijf daar dan niet mee rondlopen. Praat daarover. Daarbij doet de gemeente haar best om werknemers te faciliteren. Shitrit: Vroeger was het mobiliteitscentrum de plek waar je heen ging als je op weg naar buiten was. Nu zitten we in een transitie waarbij het mobiliteitscentrum juist een belangrijk instrument is om het 1Amsterdamprincipe te realiseren. Als je bijvoorbeeld werkzaam bent bij de ene sector en je wilt graag ervaring opdoen bij een andere, dan kan dit via het mobiliteitscentrum. Dit is mogelijk omdat we nu één concern zijn en voormalige arbeidsvoorwaardelijke barrières zijn weggevallen.
Amsterdam investeert daarbij fors in de opleidingen van de medewerkers. De gemeente heeft daarvoor de Amsterdamse School opgericht, het interne opleidingsinstituut. Directies kunnen hier opleidingen inkopen en medewerkers kunnen zelf opleidingen vol- gen. 1,8 procent van het personeelsbudget van 1,5 miljard gaat naar opleidingen. Het resultaat: ruim negenduizend collega’s maken gebruik van de leer- en ontwikkelmogelijkheden die de gemeente biedt. En waar werknemers zelf het initiatief nemen om zich te blijven ontwikkelen, hoort de werkgever hen te stimuleren en ruimte te geven. Dat past ook bij twee van onze kernwaarden: ’’fouten maken mag’ en ’’vertrouwen op elkaars vakmanschap’.
Feiten en cijfers
Voor zo’n grote organisatie is sturen op feiten en cijfers essentieel. Daarom heeft de gemeente in een rap tempo de afdeling HR-analytics opgericht. Deze kan de schat aan beschikbare gegevens en informatie analyseren zodat het beleid beter kan aansluiten bij de mogelijkheden van het human capital. Shitrit werkt er hard aan om de hiaten in de analytics op te vullen. Toen zij in 2016 aantrad als CHRO waren de decentrale gegevens nog niet op elkaar afgestemd en daardoor ontbrak het aan een totaaloverzicht dat nodig is om bijvoorbeeld een strategische personeelsplanning te realiseren, de oorzaken achter ziekteverzuim te detecteren en verhelpen of duurzame inzetbaarheid vorm te geven.
Een voorbeeld waarbij HR-analytics volgens Shitrit onmisbaar is, is bij het aanpakken van ziekteverzuim. Beleid maken op basis van onderbuikgevoelens is aan Shitrit niet besteed. Liever vergelijkt ze de cijfers van een afdeling met een hoog verzuimcijfer met die van een afdeling die op dit gebied juist heel succesvol is en bestudeert ze het verschil in aanpak. Ons HR-analyticsteam heeft de diepere oorzaken van ziekteverzuim bij meerdere organisatiedelen onderzocht. Met de uitkomsten bieden wij managers en medewerkers op maat gesneden oplossingen. Het team heeft ook onderzocht wat verzuim de organisatie kost. Op organisatieniveau is elk procent verzuim ongeveer een miljoen euro. Zes procent is dus zes miljoen euro. Weet je hoeveel goede dingen je daarvoor kunt doen voor de stad en voor de medewerkers van de organisatie?
Feest
Wat in Amsterdam gebeurt, is altijd landelijk nieuws. Ook als het gaat om de interne organisatie. Hoe is het om voor een organisatie te werken die altijd in de spot- lights staat? In het Engels is het woord voor ambtenaar civil servant. Ik vind dat een mooie term, want het geeft aan dat je in dienst staat van de maatschappij. Amsterdam is van de 800.000 mensen die hier wonen, van de mensen die elke dag hier naar toe komen om te werken en de bezoekers. Daarbij werk je in een politiek-maatschappelijke context. Moeilijk? Ik vind het een feest! Vaak is het zo dat een college van B&W de onderwerpen verdeelt naar portefeuilles waar de leden dan politiek verantwoordelijk voor zijn. Het huidige col- lege heeft een aantal onderwerpen vastgesteld die het zo belangrijk vindt, dat ze dwars door alle portefeuilles gaan. Dat past helemaal bij de duurzame gedachte die wij als organisatie hebben.
Hoe belangrijk is het winnen van de HRtop100 voor Shitrit? Laten we eerlijk zijn, het is natuurlijk altijd leuk om dit als boegbeeld te mogen ontvangen, maar veel belangrijker is de erkenning voor al onze vijfhonderd P&O-collega’s. Het eerste wat ik heb gedaan bij het in ontvangst nemen van de prijs was hen en de hele organisatie bedanken. Want het is niet mijn prestatie, maar het is ónze prestatie.
Strategische kansen
Maar wie een dergelijke prijs wint, moet zich hard maken voor het vak, vindt Shitrit. Daarom heeft zij in het afgelopen jaar op vele podia en in gremia haar visie op HR gedeeld in combinatie met de successen en uitdagingen van Amsterdam, een van de meest populaire werkgevers van Nederland. Ook zit ze dit jaar zelf in de vakjury van de HR top 100, waar ze ge- nomineerden beoordeelt op de criteria wereldvisie, balans en resultaat. En hoewel zij zichzelf geen voorbeeldfunctie aanmeet, heeft Shitrit wel een boodschap voor haar vakgenoten. Pak de strategische kansen voor HR! Willen wij klaar zijn voor de toe- komst dan moeten HR-professionals in staat zijn om strategisch te adviseren en leidend durven zijn op hun vakgebied.
Bron: PW
