De recruitment- en inhuurfunctie veranderen is een uitdagende klus. Drie grote organisaties rondden onlangs zo’n programma succesvol af. Wat waren daarbij de succesfactoren?

Door de opkomst van de gig-economy, sterk fluctuerende omzetten, bevindingen van accountants ten aanzien van compliance, nieuwe wet- en regelgeving of een tekort aan het juiste personeel houden veel organisaties hun recruitment- en inhuurprogramma tegen het licht. Kunnen tarieven nog transparanter? Kan het efficiënter? Kan het beter? Welke systemen passen daar dan bij? En wat betekent het voor de organisatie? Hoe krijg je iedereen mee in zo’n veranderproces?

Op korte termijn zijn zulke programma’s meestal bedoeld om rechtmatigheids- en doelmatigheidsvraagstukken op te lossen. Denk aan: besparing, een efficiënter proces of betere compliance. Op middellange termijn helpen ze een organisatie aan betere kwaliteit en beschikbaarheid van personeel. Terwijl op lange termijn de Return on Investment (ROI) juist meer ligt in betere bedrijfsprognoses, planningen en budgetteringen.

Inhuurvolume tot 500 miljoen euro

Recent rondden wij drie van zulke programma’s af bij organisaties met een jaarlijkse inhuurvolume variërend van 80 tot 500 miljoen euro. De doelen, ambities en context van de organisatie bepaalden steeds wat er in het programma op de agenda stond. Ter illustratie: de eerste organisatie wilde een Managed Service Provider (MSP) contract afsluiten en implementeren, compleet met een Vendor Management Systeem (VMS), inclusief integraties. De tweede organisatie richtte zich op ontwikkeling en implementatie van een nieuwe inhuurstrategie met dynamische ratecards, terwijl bij de derde organisatie juist de implementatie van een inhuurdesk centraal stond.

Waarom is verandering lastig?

Bij de uitvoering van deze programma’s zijn veel afdelingen en lijnmanagers betrokken. De veranderingen raken immers de hele organisatie. Ter illustratie een opsomming van de personen en afdelingen die betrokken waren bij de invoer van het MSP/VMS-programma: de projectgroep, adviseurs, meer dan twee directieleden, ruim 400 lijnmanagers, een HR-directielid, HR services, IT security, Facility Management, IT-architecten, een extern bureau voor de beheer van de automatisering, een beheerder van het ERP-systeem, Finance en Procurement. En dan ook nog eens 60 externe bureaus.

Drie voorwaarden voor succes van een programma

Als een programma een duurzame verbetering oplevert, kan het een succes worden genoemd. Het resultaat is dan een gemeenschappelijk bereikt doel, samenwerkende afdelingen, veranderingen van binnenuit, een organisatiebreed draagvlak en een positieve ROI. Met andere woorden: een duurzame verbetering met de wens van betrokkenen om het resultaat vast te houden.
Uit de evaluatie van de drie afgeronde programma’s concluderen wij dat drie aspecten van wezenlijk belang zijn geweest in de wijze waarop deze organisaties het hebben aangepakt:
–      Co-creatie bij de uitwerking van de strategie en aanpak.
–      De juiste synergie vinden tussen stafafdelingen en business.
–      Het betrekken van de hele keten.

#1 Co-creatie

Alle drie de organisaties hebben de strategische opties en aanpak vooraf besproken met de belangrijkste inhurende managers, directeuren en stafafdelingen in hun organisatie. Op basis van hun informatie zijn de strategie, oplossingsrichting en aanpak  toegesneden op de organisatie. Daarna zijn de opties ter besluitvorming voorgelegd aan de directie met “voice-over” van de betrokkenen. Door de gesprekken begon de verandering ook meteen, doordat mensen vroeg in het proces betrokken waren. Zodoende nam de directie een gedegen besluit. Dit alles had een positief effect op de implementatie en acceptatie van de veranderingen.

#2 Synergie tussen stafafdelingen en business

Stafafdelingen bepalen enerzijds de kaders en zijn anderzijds ondersteunend aan de business. De opdrachtgevers van de programma’s van deze drie organisaties dachten fundamenteel na over de juiste balans alvorens zij opdracht gaven tot uitvoering.

In alle drie de programma’s kreeg het projectteam in de analysefase opdracht om workshops te organiseren en gesprekken te voeren met managementleden en lijnmanagers. De tone of voice en inhoud van de gesprekken waren zeer goed voorbereid. De juiste balans vinden bleek mogelijk doordat de betrokkenen vanuit het algemeen belang naar een bepaald vraagstuk gingen kijken, en de deelnemers moeite deden om elkaars taal te begrijpen.

De opdrachtgevers hebben (écht) geluisterd naar de input van de lijnmanagers, directeuren en andere stafafdelingen. De strategie en aanpak zijn op basis van deze input aangescherpt. Na dit proces toonden de opdrachtgevers daadkracht en vastberadenheid richting directie, andere stafafdelingen, business en het projectteam zodat ze de gezamenlijk bepaalde koers ook konden inzetten en vasthouden.

#3 De hele keten betrekken

Bij alle genoemde programma’s waren meerdere stafafdelingen betrokken (bijvoorbeeld IT-architecten, Procurement, IT-beheer, Security & Access, Finance, Recruitment, Compensation en Benefits) en de inhurende managers. De uitgewerkte strategische opties en aanpak zijn in eerste instantie op directieniveau besproken. Na een eerste principebesluit zijn de “end to end”-processen met het bijbehorende IT-landschap in meer details uitgewerkt door functionarissen van de betrokken afdelingen. Daarna volgde het definitieve uitvoeringsbesluit door de stuurgroep en/of directie.

Deze aanpak is ‘gebruikelijk’niet te doen, zeker niet in dit type organisaties. Maar juist bij grote organisaties met veel afdelingen is het belangrijk om tijdig samen te gaan zitten, het erover te hebben en elkaars positie te leren begrijpen. De directie neemt hierdoor een beter besluit. Door de juiste stafafdelingen vroeg te betrekken, verloopt de implementatie ook een stuk vlotter. Je hebt elkaar in de uitvoeringsfase echt nodig.

Garantie op succes?

Is dit dan hét recept voor succes? Nee. Hoewel alle drie de onderdelen belangrijk zijn, is voor een duurzaam resultaat nog meer nodig. Zo moeten de teamleden bijvoorbeeld ook over voldoende inhoud en expertise beschikken om de juiste oplossingsrichtingen te schetsen. De implementatie en veranderaanpak moet bovendien aansluiten bij de cultuur van de organisatie, en de teamleden moeten de juiste persoonlijke en zakelijke bagage (senioriteit) meenemen om écht in gesprek te komen met de business, weerstand te kunnen duiden en deze tijdig en correct te kunnen beantwoorden.

Daarnaast bleek het raadzaam om een verandertraject enigszins apart te positioneren van de dagelijkse operatie. Dat geeft focus en kan zorgen voor snelheid in het doorvoeren van veranderingen. Tenslotte is het de kunst om programma’s zo klein als mogelijk te maken, en zo groot als nodig. Met de juiste aanpak is overal verandering mogelijk, dat bewijst de ervaring van deze organisaties. In komende deal’s zoomen we specifiek in op genoemde organisaties.


Dit artikel is geschreven door Maggie Ammerlaan (Senior Adviseur / Programma Manager Total Workforce Management) en Corné van der Linde (Oprichter en Partner) van Labor Redimo. 

Maggie is als Programma Manager op dit moment betrokken bij ABN AMRO Bank en Royal Schiphol Group. Corné is op dit moment als Senior Adviseur betrokken bij SABIC, Koninklijke BAM Groep en Ahold Delhaize.

Gepost door HRcommunity

De redactie van HRcommunity brengt de meest interessante content, events, interviews voor HR-professionals samen.

Deze website gebruikt Akismet om spam te verminderen. Bekijk hoe je reactie-gegevens worden verwerkt.