Goed gedrag wordt beloond. Het vormt ons motortje om te excelleren en het beste uit onszelf te halen. Bij promotieprocessen kan dit alleen nog wel eens fout lopen. De best presterende werknemer wordt gepromoveerd tot manager, maar blijkt geen kaas te hebben gegeten van leidinggeven en wordt op deze manier ‘kapot’ gemaakt. Ambitie is goed, maar blijf dicht bij jouw eigen identiteit!

De beste jongetjes en meisjes van de klas

Binnen organisaties zie je het veel gebeuren. Er moet een managementpositie opgevuld worden en allereerst wordt er binnen de eigen organisatie gekeken. Een goed streven. Deze medewerkers zijn immers bekend met de organisatie, hebben een bestaand netwerk en hebben verstand van zaken. Veelal komen de hoogvliegers als eerste boven drijven. De medewerkers die de hoogste omzet draaien, het werk met twee vingers in de neus en drie in de oren doen en ieder beoordelingsgesprek met vlag en wimpel doorstaan. De beste jongetjes en meisjes van de klas worden gepromoveerd, want: goed presteren wordt beloond!

Maar dan de keerzijde van de munt. Je was ge-wel-dig in de uitvoering en zat goed in de inhoud. Alleen kom je er als kersverse manager nu achter dat je van leidinggeven en anderen motiveren en aansturen geen kaas hebt gegeten. Als manager hoef je immers niet zelf de beste te zijn, maar moet je anderen juist laten excelleren zodat zij de beste kunnen zijn.

Herken en érken je grenzen

De specialist die zojuist is gepromoveerd heeft niet langer de ruimte om te doen waar hij goed in is. Juist datgene waarom hij of zij de ‘chosen one’ was, is niet langer relevant. Want de competenties die hem geschikt maakten als specialist, zijn niet dezelfde als die van een leidinggevende. En zo heeft de organisatie dus in één klap een van zijn beste werknemers ‘kapot’ gemaakt. Dit noemen we The Peter Principle. Volgens dit principe leidt het er uiteindelijk toe dat iedereen binnen organisaties net zo lang zal promoveren totdat ze niet meer functioneren. Op den duur zou je dan organisaties vol met niet-langer functionerende werknemers hebben. Een uiterst verontrustend idee!

En het is niet zo gek dat dit gebeurt. Mensen zijn van nature leergierig en willen hun grenzen verleggen. Promotie tot ‘manager’ wordt als beloning gezien voor al het harde werk van de afgelopen jaren en vormt weer een nieuwe uitdaging. Promotie wordt dus gezien als doel op zich, waardoor er niet altijd gekeken wordt of dit wel een passende stap is. Grenzen zijn er immers om verlegd te worden. En ook op de werkvloer herkennen of érkennen mensen hierdoor niet altijd hun eigen grenzen. Maar wat doe je hieraan?

Speel in op je krachten

Het begint allemaal bij zelfinzicht. Breng in kaart waar de werknemer écht goed in is en hoe je daar het beste op in kunt spelen. Verken de kwaliteiten en onderken de minder sterke punten. Een goede uitgangsvraag is ‘waarom is de specialist in zijn huidige functie zo succesvol?’. Door deze simpele vraag kom je er al snel achter wat voor vlees er in de kuip zit. Soms kom je erachter dat je een échte leider in de dop hebt. Maar minstens zo vaak ontdek je dat verticale promotie niet de juiste weg is en dat je juist horizontaal moet kijken binnen de organisatie. Blijf dicht bij je eigen identiteit.

Dit houdt in dat je écht moet kijken wie je voor je hebt. Naar de persoonlijkheid, drijfveren en achtergrond. Maar ook hoe die zich verhouden tot de verschillende rollen, functies en zelfs afdelingen binnen de organisatie. Zoek naar de ultieme match tussen de persoonlijke-, werk- en organisatie-identiteit. De identiteitsdiamant biedt dit inzicht!

Creëer bewustwording bij de medewerker wat betreft de eigen krachten, valkuilen en achtergrond en onderzoek samen hoe die optimaal ingezet kunnen worden binnen de organisatie. Dit noemen we job crafting, ofwel het boetseren van de loopbaan. Richt je op die taken die energie geven en die in het verlengde van de krachten liggen. En voor je het weet heb je een hoogvlieger 2.0!

Organiseer in rollen

Maar dit vraagt ook wat van de organisatie. Veel organisaties zijn op hiërarchische wijze georganiseerd in functies. Hier zijn KPI’s en concrete resultaatgebieden aan gehangen en is gemakkelijk op te sturen. Dit geeft duidelijkheid en brengt weinig ambiguïteit met zich mee over ‘wiens verantwoordelijkheid deze taak ook alweer was’. Maar deze structuur kan ook weer rigiditeit met zich meebrengen. Er is weinig ruimte voor het oppakken van nieuwe taken en job crafting, want dan kom je al gauw in andermans vaarwater en hier word je aan het einde van het jaar bovendien niet op beoordeeld. Dus als je iets meer zoekt in je baan, dan is omhoog binnen de organisatie de logische stap.

Door niet in rigide functies en resultaatgebieden te denken, maar juist in rollen en eigen verantwoordelijkheid, kan de uitdaging in het werk worden behouden. Jij staat zelf aan het roer van je loopbaan en bezit de mogelijkheid om je te richten op datgene wat bij jou past. Op een meer natuurlijke manier wordt je werk ingericht. Niet door formele promoties, maar doordat mensen jou weten te vinden voor waar jij goed in bent. Anderzijds zoek jij de taken op waar jouw krachten optimaal tot hun recht komen. En uiteindelijk zorgt dit ervoor dat je bevlogen en gemotiveerde werknemers krijgt, in plaats van ze ‘kapot’ te maken. Blijf dus dicht bij jezelf!

Meer weten?
https://www.lagerweij.nl/over-het-mens-effect/

 

Jeroen Tuinte

Gepost door Jeroen Tuinte

Jeroen Tuinte is adviseur bij HR adviesbureau Lagerweij. Vanuit de positieve psychologie gaat hij op zoek naar de talenten, kwaliteiten en ontwikkelmogelijkheden van werkend Nederland. De combinatie van wetenschappelijke psychologische kennis en een praktische insteek vormen de input van het assessment, waarin hij een ‘blauwdruk’ van de werknemer maakt. Centraal hierin staat het creëren van draagkracht voor het advies. Want enkel op deze manier kan er maximale bevlogenheid teweeg worden gebracht bij de werknemer, ook wel: het Mens Effect.