Omgaan met nieuwe vormen van beoordelen; wat betekent dit voor alle betrokkenen?
Eind vorig jaar was het door een onderzoek van de VU veelvuldig in het nieuws: beoordelingsgesprekken kosten veel tijd en geld en leveren niet op wat ze beogen. Medewerkers en leidinggevenden zien elk jaar weer op tegen het verplichte ritueel. En het resultaat? Medewerkers blijken niet beter te presteren door beoordelingsgesprekken. Integendeel; de gesprekken zorgen juist voor frustratie en soms zelfs voor een gebutste relatie tussen medewerker en leidinggevende. Uit het onderzoek van de VU bleek daarnaast dat organisaties meer profijt hebben bij de sterke kanten van een medewerker verder ontwikkelen dan steeds de zwakke kanten benoemen. Vooruit kijken, kortetermijndoelstellingen en 360-gradenfeedback zijn daarnaast belangrijke ingrediënten voor de nieuwe arbeidsmarktgeneratie. Daarom stoppen veel toonaangevende bedrijven met de traditionele manier van beoordelen.
Wat zijn goede alternatieven waar organisatie en medewerkers echt wat aan hebben, wat betekenen ze in de praktijk en wat zijn de aandachtspunten?
De medewerker van de toekomst wil zich betrokken voelen, erkenning krijgen, weten hoe hij presteert en zijn carrière zelf kunnen vormgeven. Dit kan door regelmatig bij te praten met de leidinggevende en eigen doelen te stellen. Ook zelf om feedback vragen aan naaste collega’s hoort hierbij. Uitdaging is om het ook eens te vragen aan die ene kritische collega, waarvan het spannend is om feedback te krijgen.
Regie over je eigen carrière betekent eigen verantwoordelijkheid nemen, een proactieve houding aannemen en je verdiepen in je eigen talenten, grenzen en valkuilen. Het ontwikkelen van persoonlijk leiderschap en effectief gedrag zijn hierbij van belang.
Veel bedrijven hebben echter nog geen cultuur waarbij het elkaar aanspreken en feedback geven tot de normaalste zaak behoort. Dan is een systeem van 360-gradenfeedback niet meteen succesvol ingevoerd. Ook is het voor veel medewerkers en leidinggevenden nieuw om met elkaar in gesprek te gaan over hun ontwikkeling. Uiteraard kwam vroeger vaak wel de ontwikkeling in de huidige functie aan de orde, maar praten over de ambities van een medewerker, ook buiten de huidige functie, was én is spannend en kan leiden tot enig koudwatervrees. Het kan voor medewerkers best lastig zijn om hun leidinggevende te vertellen dat ze eigenlijk iets anders willen. En voor leidinggevenden kan het lastig zijn om te denken in het belang van het grotere geheel, buiten de eigen afdeling.
Hoe stap je over deze drempels? Onze tip: voer een nieuwe manier van feedback- en ontwikkelgesprekken stapsgewijs in. Begin klein en maak het aantrekkelijk. Collega’s en anderen (bijvoorbeeld klanten) willen best tips geven hoe iemand zich verder kan verbeteren. We zijn door het gebruik van sociale media ten slotte allang gewend om reviews te geven. Het is de kunst om deze ervaring positief in te zetten. Introduceer een laagdrempelig en aantrekkelijk systeem. Een eenvoudig formulier met een aantal heldere vragen. Geef een medewerker zelf de mogelijkheid om zijn collega’s te kiezen. En laat ze het vooral niet anoniem doen, dat maakt het heel onveilig. Ook cijfers geven is niet de beste vorm. Het roept vaak herinneringen aan het schoolrapport op. Stapsgewijs invoeren betekent dat iedereen in de organisatie samen, al lerende, kan wennen aan de nieuwe manier.
Voor leidinggevenden betekent de nieuwe vorm van beoordelen dat ze een coachende rol moeten aannemen. Het is hierbij belangrijk dat voldoende vertrouwen en veiligheid is om open met elkaar te praten. Dat vraagt extra inspanningen. Zeker aan het begin.
De HR-afdeling kan helpen bij het faciliteren van de feedbackcyclus en het opleiden van leidinggevenden, om gesprekken te voeren waarin ontwikkeling van de medewerker een prominente rol inneemt. En waarom zouden ook medewerkers niet getraind worden in de nieuwe werkwijze?
Tot slot is ook voor ondernemingsraden een rol weggelegd. De OR heeft invloed op de invoering van een nieuwe gesprekscyclus door het instemmingsrecht van artikel 27 uit de WOR. Het is belangrijk om met de OR en HR in gesprek te gaan over de verschillende methodes en gevolgen daarvan. Ook het verdiepen in duurzame inzetbaarheid en zelfregie maken dat een OR goed kan meedenken. Zorg ervoor dat de OR zich goed laat informeren en opleiden. SBI Formaat ondersteunt bijvoorbeeld door middel van training en workshops over het succesvol invoeren van nieuw HR-beleid en het ontwikkelen van (eigen) leiderschap.
Deze blog is geschreven door Peter Regter en Lyan Rietveld, beiden trainer / adviseur bij SBI Formaat.
Lyan Rietveld
De organisatie van morgen kent zijn koers en inspireert om hieraan mee te bouwen. De OR van morgen weet waarvoor het op de wereld is, is een sparringpartner voor de ondernemer en faciliteert betrokkenheid en kennisoverdracht.
In mijn trainingen geef ik mee waar ik voor sta: goed zorgen voor anderen, zoals je team en organisatie, begint bij goed zorgen voor jezelf. Zorg dat je kunt voorzien in je eigen behoeften, doorbreek negatieve patronen en zorg dat je voorzien bent van een rugzak met voldoende kennis en effectieve tools. Dit alles om van invloed te kunnen zijn. Ik geef hiervoor handvatten op het gebied van OR-vaardigheden, HRM en persoonlijk leiderschap. Het op deze manier empoweren en inspireren van anderen is voor mij een doel op zich en vind ik het allermooiste!
