De employee experience, oftewel de ervaring van een medewerker binnen een organisatie, wordt op dit moment gezien als een van de belangrijkste HR-trends van 2019. In tegenstelling tot de traditionele, meer transactionele, aanpak ligt de focus van HR nu op het creëren van een omgeving waarin medewerkers zich gewaardeerd voelen en onder  optimale omstandigheden kunnen werken. Een goede employee experience vergroot de betrokkenheid en productiviteit, verlaagt het verloop en ziekteverzuim en zorgt ervoor dat werknemers zich ambassadeur van de organisatie voelen.

Voor het ontwerpen van een goede employee-experiencestrategie, is kennis over de behoeften en wensen van werknemers essentieel. Normaal gesproken schakelt HR om deze reden met haar directe managers voor de benodigde input en zorgen deze managers tevens voor de uitvoering van personele processen en initiatieven. De taak van HR is om dit in goede banen te leiden. Maar hoe gaat dit in zijn werk wanneer er geen dergelijke hiërarchie is? Wanneer er geen managers zijn om input te geven en de initiatieven te leiden? Ligt dan de verantwoordelijkheid voor een goede employee experience volledig bij HR?

Sinds 2013 heeft Nmbrs geen enkele manager meer aangenomen en bouwen we aan een zelfsturende organisatie. Hierbij hebben we een employee-experienceteam dat volledig gefocust is op het verbeteren en veiligstellen van de werkervaring van onze medewerkers. Door de combinatie van de snelle groei van de organisatie en de geen-managersstructuur ontstaat echter een uitdaging op het gebied van de employee experience. ‘Leidinggevende’ taken zoals de onboarding van nieuwe collega’s, het ontwikkelen van talenten en prestatiemanagement kunnen namelijk niet zomaar verdwijnen en moeten dus opnieuw worden toegewezen. De vraag is aan wie en op welke manier.

De logische gevolgtrekking van het werken zonder managers zou zijn om dergelijke verantwoordelijkheden terug te geven aan HR, of meer specifiek aan employee-experiencespecialisten. Echter zien wij bij deze aanpak een aantal nadelige gevolgen, zoals het gebrek aan schaalbaarheid, de belastbaarheid van het HR-team en het risico dat je loopt om een team te creëren dat opereert als managers, maar dan onder een andere naam.

Tijdens het zoeken naar een oplossing voor onze uitdaging, was de eerste stap: bewustwording dat de employee experience iets specifieks is voor elke organisatie en het daarom onmogelijk is om de best practices van andere bedrijven een-op-een over te nemen. Vanuit deze gedachtegang was het voor ons van belang om terug te gaan naar de kern en vanuit daar de basisbeginselen van een goede employee experience binnen de organisatie te definiëren.

Het gaat om het creëren van een omgeving waar medewerkers willen zijn.

Het is ons doel om een omgeving creëren en te faciliteren waarin medewerkers zich gewaardeerd voelen en waarin zij onder optimale omstandigheden kunnen werken. Voor ons bestaat een goede employee experience daarom uit meer dan een aantal losse en ad hoc initiatieven. Het gaat verder dan het ontwikkelen van beleid op het gebied van arbeidsvoorwaarden, werving, onboarding, groeimogelijkheden en talentmanagement. Al die dingen zijn uiteraard belangrijk, maar om er echt voor te zorgen dat een medewerker zich empowered voelt en er iedere dag van geniet om naar werk te komen, spelen nog meer factoren mee. Daarnaast is het begrip employee experience voor iedereen persoonlijk en wordt de waarde mede bepaald door alles wat je tijdens je werk meemaakt. Het zijn daarom niet alleen de contactmomenten met HR, maar bijvoorbeeld ook hoe je verjaardag wordt gevierd, met wie je luncht, hoe jouw pre-boarding eruit ziet en hoe er op de werkvloer wordt gereageerd op werk- of persoonlijke gebeurtenissen in jouw leven. Daarom kan HR alleen, zelfs met de hulp van managers, nooit volledig voorzien in het creëren van een voor iedereen goede employee experience.

Employee experience is de taak van iedereen.

Een van de belangrijkste kernwaarden van onze organisatie is ‘We trust our employees to do the right thing’. Grof vertaald: Wij vertrouwen onze medewerkers om binnen het werk hun eigen keuzes te maken en om al samenwerkend tot de beste oplossingen te komen. Deze regie en verantwoordelijkheid over eigen werk wordt tevens doorvertaald naar de manier waaropgewerkt wordt aan het verbeteren en groeien van de organisatie. Onze cultuur is niet verzonnen of gecreëerd door een kleine groep mensen in de organisatie. Het is en wordt door iedereen gebouwd en verandert met elke nieuwe medewerker die in dienst komt. Het is logisch dat, om deze reden, de verantwoordelijkheid voor de employee experience bij iedereen binnen de organisatie ligt. Wanneer HR de juiste tools faciliteert en ruimte laat voor de creativiteit van medewerkers, ontstaat een geweldige, authentieke employee experience zonder behulp van managers. Praktische voorbeelden van hoe deze gedachtegang op dit moment is vormgegeven, zijn onze verjaardagsvieringen en het onboarden van nieuwe werknemers:

  1. Voor onze verjaardagsvieringen wilden we afstappen van de standaard birthday cakes. Met een groeiend medewerkersbestand konden wij inmiddels bijna iedere dag wel taart eten. Om deze reden komen alle medewerkers die jarig zijn in dezelfde maand samen en organiseren zij met elkaar een mini i. Vanuit HR worden de praktische zaken zoals snacks en cadeaus geregeld, maar de jarigen zijn verantwoordelijk om hun verjaardag met de hele organisatie te vieren op een manier die bij hen past. Je kunt hierbij denken aan een zelfgemaakte pubquiz, karaokeavond of een bordspelletjestoernooi. Deze personalisatie brengt niet alleen meer waarde, betrokkenheid, teamgevoel en verantwoordelijkheid met zich mee, maar ook is de viering iedere maand legendarisch.
  2. Waar we ook veel aandacht aan besteden, is het vormgeven van de onboarding voor nieuwe medewerkers. Juist hier was winst te behalen door een nieuwe collega al vroeg in het onboardingsproces voor te stellen aan het team. Immers, met uitzondering van praktische zaken, is het voor een nieuwe werknemer van veel meer toegevoegde waarde om te schakelen met zijn toekomstige collega’s dan met HR. We ontdekten bijvoorbeeld dat wanneer we teams meer betrekken bij de onboarding van een directe collega en momenten faciliteren om elkaar beter te leren kennen op zowel zakelijk als persoonlijk vlak, er in een vroeger stadium al een betere band ontstaat. Deze band zorgt er op zijn beurt voor dat de integratie binnen het team zo soepel en leuk mogelijk verloopt, en creëert een positieve employee experience van zowel de nieuwe medewerker als het team.

In een organisatie zonder managers zouden employee-experiencespecialisten zich kunnen richten op het faciliteren van werknemers bij het nemen van verantwoordelijkheid voor hun welzijn en die van hun collega’s in de organisatie. Op die manier, in plaats van de taken aan onszelf of iemand anders toe te wijzen, wordt de verantwoordelijkheid voor de employee experience de verantwoordelijkheid van de hele organisatie.


Er zijn nog veel meer voorbeelden van onderwerpen waar wij ons mee bezig houden en we werken aan allerlei nieuwe ontwikkelingen. We hebben veel te leren en zullen onze ervaringen blijven delen. Alle goede ideeën en suggesties zijn meer dan welkom!

Marlieke Stolk

Gepost door Marlieke Stolk

Deze website gebruikt Akismet om spam te verminderen. Bekijk hoe je reactie-gegevens worden verwerkt.