Een klant van ons had er een passende functie voor bedacht: chef kutgesprek. Want wat is er een aversie tegen dit jaarlijks terugkerende fenomeen. Mensen die het kunnen weten, zeggen dat 20 procent van de leidinggevenden geen beoordelingsgesprek kan of wil voeren, 20 procent dat heel graag en goed doet en 60 procent dit doet omdat het moet. Een weinig hoopgevende score. Kortom, niemand vindt beoordelen leuk. Om niet te zeggen: het merendeel van medewerkers én leidinggevenden heeft er een afschuwelijke hekel aan. Ze zien er als een berg tegenop. Beoordelen leidt dus zeker niet tot meer betrokkenheid. Sterker, wellicht is veeleer van het tegenovergestelde sprake.

‘Zonder objectieve criteria draaien beoordelingsgesprekken primair om sympathie, antipathie en andere vormen van willekeur’, schrijft de welbekende managementgoeroe Ben Tiggelaar in zijn wekelijkse column in NRC. ‘Van alle factoren in de werkomgeving heeft de direct leidinggevende de grootste impact op het functioneren van werknemers. Wie werknemers negatief beoordeelt, beoordeelt zichzelf feitelijk dus negatief.’

Niet motiverend, niet objectief. Maar er is nog meer aan de hand waardoor bedrijven af willen van dergelijke rituelen die niet meer passen bij de geest van deze tijd. Dit is omdat nu de functie het salaris bepaalt en niet het functioneren van medewerkers. En dat kost geld. Want waarom veel loon betalen voor iemand die zijn verantwoordelijkheden niet waar kan maken, alle goede bedoelingen – en dat maakt het voor beide partijen vaak zo triest – ten spijt. Maar weet ook dat een medewerker er niet gelukkiger van wordt als die niet kan waarmaken wat van hem of haar wordt verwacht!

Precies daar zit de kern van het probleem dat we hier gaan oplossen: beoordelingsgesprekken zorgen niet voor waardering en niet voor veiligheid. In tegenstelling zelfs, we speren graag op ieders negatieve punten. Waarderen is echter het uitspreken van het vertrouwen dat de organisatie in zijn medewerkers heeft. Want dit werkt wél motiverend: je veilig voelen binnen je team, omdat je je gewaardeerd voelt voor jouw toegevoegde waarde: de betekenis die je voor je teamleden hebt. Daar is niks softs aan. De mens is nu eenmaal zo gebakken.

Verandering van beloningsgrondslag

Als dat vertrouwen zo belangrijk is en zo motiverend werkt, moet voor een eerlijke beloning de aandacht wel gaan naar het proces van waarderen. Niet alleen naar de beloning an sich. Medewerkers willen zich gewaardeerd voelen voor de bijdrage die zij dag in dag uit leveren. En het liefst zo dat dit beeld overeenstemt met hoe zijzelf die bijdrage – de toegevoegde waarde – ervaren. Want alleen dan voelen zij zich veilig.

En dan schieten de klassieke functiewaarderingssystemen mijns inziens behoorlijk te kort. In de eerste plaats zijn die analytische systemen niet transparant. Alleen een gespecialiseerde functieanalist begrijpt waarom een functie is ingedeeld in schaal X, Y of Z. Daar kom je tegenwoordig niet meer mee weg. (Zeker hoogopgeleide) medewerkers willen weten waarom de een meer krijgt betaald dan de ander, waar die verschillen op zijn gebaseerd.

Bovendien kunnen organisaties die wendbaar willen zijn weinig met de starheid van functies, omdat taken en verantwoordelijkheden voortdurend wisselen. Al die wijzigingen gaan beschrijven en waarderen is natuurlijk onbegonnen werk. Het is precies om die reden dat ik er op aandring de beloningsgrondslag te veranderen van de functie naar de individuele mens, omdat in moderne organisaties functies niet langer de constante zijn, maar de mens. Agile belonen beoogt niets anders dan het salaris afstemmen op de mens en de groei die hij of zij doormaakt. Daarin schuilt de dynamiek!

De toegevoegde waarde staat voor de kwaliteiten die een persoon inbrengt om een resultaat neer te zetten. Zeg maar de input van een functie. We hebben het dan over kennis, vaardigheden en, misschien nog wel het belangrijkste, het probleemoplossend vermogen van een individu. Want kennis is één, die kennis kunnen toepassen in verschillende situaties is iets heel anders, maar wel bepalend voor het eindresultaat. Om die inputzijde te benadrukken, kiezen steeds meer organisaties voor een nieuwe grondslag voor belonen, namelijk de toegevoegde waarde.

Toegevoegde waarde = Kennis × Vaardigheden × Probleemoplossend vermogen

Niet langer wat medewerkers moeten doen (= de functie), maar wat zij daadwerkelijk bijdragen (= de toegevoegde waarde) bepaalt de hoogte van het salaris. Voor het realiseren van eerlijke beloningsverhoudingen moeten we voorts aandacht geven aan de output: de prestaties die een medewerker neerzet. De compensatie daarvoor is een variabele, prestatieafhankelijke beloningscomponent.

Inkrimping aantal functiebeschrijvingen

Verandering van beloningsgrondslag naar toegevoegde waarde heeft nog een belangrijk ander voordeel: het aantal functiebeschrijvingen zal tot een minimum beperkt blijven! Hoe zit dat?

Een teveel aan functiebeschrijvingen heeft niets met een vermeende bureaucratie te maken, maar het fundamentele verlangen van elk mens om voor zijn individuele bijdrage te worden gewaardeerd. Daarom zal een medewerker bij elke twijfel – en wie twijfelt niet als zijn functie generiek beschreven is – een op maat gesneden profiel eisen waarin het eigen takenpakket tot in detail beschreven staat, zodat een functieanalist het ook als zodanig kan waarderen.

Onderzoek verklaart dit effect door het fenomeen van de verdelende rechtvaardigheid of organizational justice, begrippen die komen uit de equity theory. We zoeken, zegt die theorie, naar de rechtvaardiging van ons inkomen door ons te vergelijken met relevante anderen.

Wie minder beschrijvingen wil en tevens niemand het recht wil ontnemen op zijn persoonlijke waardering, pakt het probleem daarom bij de wortels aan. Niet de functiebeschrijvingen gaan dan op de schop, maar de beloningsgrondslag. De functie is dan niet langer bepalend voor het salaris dat iemand krijgt, maar de toegevoegde waarde van elk personeelslid apart.


Rolf Baarda, Agile Belonen, Van Duuren Management 2019

Rolf Baarda

Gepost door Rolf Baarda

Rolf Baarda is chef de mission van Bureau Baarda, dé vernieuwers van beloningsmanagement. Met meer dan 25 jaar advieservaring kent hij alle ins en outs van het vakgebied. Hij is de bedenker van Model Baarda, een uniek model dat de toegevoegde waarde van medewerkers heel precies in kaart brengt. Klanten van Bureau Baarda (waaronder Great Place to Work) maken naast het model gebruik van het softwareplatform PeoplePoint voor de ondersteuning van het Performance Development.

Deze website gebruikt Akismet om spam te verminderen. Bekijk hoe je reactie-gegevens worden verwerkt.