Vergroot je de veerkracht van de
organisatie met een betere cultuur of met betere technologie? In de vorige artikelen werd duidelijk dat
mensen in een veerkrachtige organisatie in hun eigen ogen beter in staat zijn om het beste uit zichzelf
te halen; gemiddeld 12,5% méér. In dit laatste deel een interview met Erwin
Nachtegaal, direct leidinggevende bij Signify“ het voormalige Philips
Lighting. Door samen te sturen op de indicatoren piekdruk en veerkracht hebben
we een grote stap vooruit kunnen zetten.
Dit artikel maakt onderdeel uit van een drieluik. Lees hier het eerste deel en het tweede deel .
Waar zijn we?
Bij Signify in Maarheeze. Hier worden disruptieve innovatieve incubators in het domein van hoogwaardige industriële productie ondersteund om succesvol te worden. De markt? Halffabricaten voor industriële 3D printing. Het besturingsmodel? LEAN. Lean kent een doelenhiërarchie. Hierin staan veiligheid en welzijn van onze medewerkers op respectievelijk plaats één en twee. Mensen zijn onze belangrijkste resources. Organisaties die goed zorgdragen voor hun medewerkers, halen aantoonbaar betere (lange termijn) prestaties. Aan het woord is Erwin Nachtegaal, Supply Chain & Improvement manager over een verbeterproces dat in ca. 6 maanden werd doorlopen.
Waarom hadden jullie
behoefte aan een update?
We misten vooral grip op de gedrags- en cultuurkant. Wat is
er nodig om in flow te komen? We werken gepassioneerd, maar we zien ook
uitputting. Op vraagstukken zoals burn-out is het moeilijk anticiperen; het
sluipt je organisatie binnen. We merkten dat onze strategische Hoshin-doelstellingen
op product- en marktontwikkeling achterbleven. Toen we elkaar daar op
aanspraken, legde iedereen de oorzaak daarvan buiten zichzelf. Collega’s
zeiden: ’’Ik kom er niet aan toe want het is hier zo druk’ en ’’we werken zo
versnipperd, ik moet daarin wel mee’. Dat heeft ons wakker geschud. Dan heb je
een cultuurvraagstuk te pakken. De lean tools gaven onvoldoende resultaat en
dus zijn we naar andere middelen gaan zoeken.
We merkten dat we op onze doelstellingen achterbleven. Toen we elkaar daar op aanspraken, legde iedereen de oorzaak daarvan buiten zichzelf.
Wat hebben jullie gedaan?
Als de agenda volloopt en de werkdruk te groot wordt, neemt de operationele veerkracht af om op veranderingen in te spelen. Er wordt ook geen tijd meer genomen om te anticiperen en het gesprek aan te gaan over wat echt belangrijk is. Werkdruk is voor iedereen anders, dus we zochten het niet in processen, maar in individuen.
Vanuit lean zijn we gewend om problemen zichtbaar te maken
en deze te onderbouwen met data. We hebben met nieuwe technologie een dashboard
gemaakt waarin zichtbaar werd hoe de werklast is opgebouwd en hoeveel
individuele veerkracht we nog hebben. Dit inzicht geeft iedereen de
mogelijkheid om te sturen.
Is er niet gewoon te weinig personeel?
Daar denk je natuurlijk ook over na. Maar het gevoel overheerste dat dat het probleem niet zou oplossen. Het gaat niet primair om capaciteit, maar vooral om adaptiviteit. Onze business is disruptief en wij willen zelf ook disruptief zijn. Volgens lean principes betekent dat het implementeren van short interval control: wij moeten leren frequenter en op het laagst mogelijke niveau bij te sturen. Dat is de individuele mens. Die mens is onderdeel van een team. En het team maakt weer deel uit van de organisatie. Voor processen en teams zijn er binnen lean wel instrumenten, maar juist voor die individuele mens ontbraken de sturingsmiddelen om te anticiperen en het gesprek aan te gaan áls dat nodig is. En wát daarvoor nodig is.
Wat zie je op dat dashboard?
Werkdrukbelasting bestaat uit routine taken, project taken en ad hoc taken. Daar waar deze combinatie het hoogste is, zit de piekbelasting. De wereld om ons heen verandert steeds sneller dus onvoorspelbare taken zijn ’’fact of life’. Als we niet continu te maken willen hebben met achterstallig werk of overbelaste medewerkers, moeten we er rekening mee houden. Veerkracht is de ruimte die je nog hebt, om onvoorziene taken te absorberen zonder dat je piekbelasting groter wordt dan je beschikbare werkuren.
Als piekdruk de beschikbare uren korte tijd overschrijdt is
dat vaak acceptabel voor de medewerker en de organisatie. Achterstallig werk
kan later ingelopen worden of de medewerker doet een sprint waardoor het werk
toch allemaal afkomt. Het wordt anders als deze piek lange tijd aanhoudt. De
organisatie kan continu achterstallig werk niet accepteren en de medewerker kan
geen marathon lopen.
Dat de leidinggevende snapt waarom iemand zich voelt zoals hij zich voelt en ook nog kan helpen, dat is grote winst.
Gebruik je daar technologie bij?
We zijn in contact gebracht met een adviseur die een eenvoudig te onderhouden en begrijpen planningstool heeft geïntroduceerd en de kennis om het toe te passen. Hij heeft ons geleerd iedere week een reflectiemoment te nemen om zo te bepalen wat je kunt doen om in balans te komen en blijven. De kennis over dat bijsturen geven we ook aan elkaar door. Bijsturen voor meer veerkracht gaat volgens het principe ’’zo eenvoudig mogelijk, maar niet eenvoudiger dan noodzakelijk’. Wat het individu niet zelf kan oplossen, maken we in het team bespreekbaar; wat het team niet kan oplossen maken we in de organisatie bespreekbaar. Door iedereen zelf inzicht te geven in veerkracht in je agenda, hebben we leren anticiperen en het gesprek aan te gaan. De voordelen hiervan zien we terug in onze resultaten en de snelheid waarmee we veranderingsprocessen doorlopen.
Wat is er veranderd?
“De sociale samenhang is versterkt. Iedereen reflecteert nu wekelijks met een buddy op de eigen piekdruk en veerkracht. Daarmee kunnen we onszelf in de meeste omstandigheden goed organiseren en begrijpen we elkaar beter. Als je toch onvoldoende invloed of mandaat hebt om prioriteiten of aanpakken te veranderen, kun je goed onderbouwd het gesprek met je leidinggevende aan. Daarmee kan een leidinggevende zich beter inleven. Dat de leidinggevende snapt waarom iemand zich voelt zoals hij zich voelt en ook nog kan helpen, dat is grote winst. Dat maakt deze aanpak erg krachtig en congruent met lean.
Wat is samenvattend de meerwaarde?
We snappen beter wat er aan de hand is en anticiperen beter. Het aanpassingsvermogen en de flexibiliteit zijn verbeterd. Als je stress voelt, kun je dat zichtbaar en daardoor beter beïnvloedbaar of bespreekbaar maken. Als verwachtingen echt moeten worden bijgesteld, heb je een concreter gesprek, minder het gevoel niet begrepen te worden en vaak een echte oplossing. Daardoor is het teamwerk verbeterd. Wat eerst buiten je cirkel van invloed lag, ligt dat nu niet of veel minder. Dat maakt dat collega’s dichter bij zichzelf blijven, meer rust hebben, minder versnipperd werken en beter presteren. Dit is ook wetenschappelijk geëvalueerd en er blijkt sprake van een significante vermindering van werkdruk, maar dat hebben wij ook al zo beleefd uiteraard.
Wat is je advies?
Begin klein. Wij zijn begonnen met een speelse workshop bij de sjoelbak. In zo’n serious game krijg je veel inzicht in wat er eigenlijk speelt in de beleving en wat we daarmee willen. Daardoor kregen we één gezamenlijke vraag. Daarna hebben we met een kleine, representatieve groep bekeken of de oplossing veerkracht aansloot bij onze behoefte en organisatie. Pas toen dat inderdaad bleek, zijn we verder gaan investeren. Mijn advies is dan: doe een experiment. Juist als het erg complex lijkt, is dat erg fijn. Als het werkt, dan ga je door en anders stop je. In alle gevallen heb je dan veel geleerd.
Dank
Met dank aan Hakim El Hasnaoui, Erwin Nachtegaal en Yvonne
van den Berg (HR directeur bij Signify) voor hun bijdragen aan deze reeks.
- Meer lezen? Het eerste deel bevat de aanleiding, resultaten en invalshoeken. Deel twee maakt duidelijk hoe hieraan via synergie tussen zelforganisatie en bedrijfsvoering is gewerkt.
- Ligt je ondernemende uitdaging in het benutten van vakmanschap en talent? Schrijf je nu in voor de masterclass.
