Dat de arbeidsmarkt tussen nu en 2030 ingrijpend verandert, twijfelt bijna niemand meer aan. En dat komt niet alleen door de opkomst van robots en computers, maar ook door maatschappelijke ontwikkelingen. Omdat Nederland langzaam maar zeker van het gas af gaat, verandert het soort werk voor menig monteur en installateur. En dan hebben we het nog niet eens over de impact van de vergrijzing. Niet alleen laat dat de vraag naar zorgpersoneel verder stijgen, er zijn tegenwoordig meer ouderen dan jongeren op onze arbeidsmarkt.
Dé uitdaging voor de komende jaren is dus niet ’’hoe in te spelen op nieuwe generaties’, maar ook: hoe kunnen we optimaal gebruikmaken van de ’’oudere generatie werknemer’. De oudere werknemers zijn interessanter en lucratiever dan ze vaak worden afgeschilderd. Het lijkt een vergeten en afgeschreven groep. Volkomen onterecht omdat we er op termijn juist nog veel plezier aan kunnen beleven, zeker gezien de talentschaarste die met rasse schreden nadert. Sterker nog: we snijden onszelf in de vingers als we niet snel optimaler gebruik van ze gaan maken. Doordat mensen gezonder en langer leven, zijn oudere werknemers veel langer in staat om te werken. En dat blijken ze ook te willen. Zo geeft 50 procent van de werkende ouderen (50 tot 64 jaar) aan één of meerdere jaren langer te willen werken na het bereiken van de pensioengerechtigde leeftijd.
| Vervang in de onderstaande zin oudste voor meest ervaren. De oudste dokter in de praktijk, de oudste vloerenlegger, de oudste advocaat die ons helpt als we hulp nodig hebben. |
Desondanks bestaat een negatief beeld rond oudere werknemers. Nederlandse werkgevers en leidinggevenden blijken zelfs een van de negatiefste in Europa. Deze negatieve beeldvorming lijkt sterk gekleurd te zijn door de media en de leidinggevenden zelf, want onderzoek laat een genuanceerder beeld zien. Het onderzoek dat gedaan wordt, gaat grotendeels over de meest ervaren werknemer zelf. Echter, in het kunnen bepalen of een ervaren werknemer goed functioneert, speelt de leidinggevende ook een rol. Dit impliceert dat de leidinggevende ook kritisch naar zichzelf dient te kijken met betrekking tot de rol die hij speelt in de samenwerking met ervaren werknemers. Vreemd genoeg is hier nog weinig onderzoek naar gedaan.
Hoe groter het leeftijdsverschil, hoe ongemakkelijker
Er zijn ook signalen dat vooral jongere leidinggevenden zich vaak ongemakkelijk voelen om ervaren werknemers aan te sturen. Iedereen kan zich voorstellen dat het lastig kan zijn wanneer de ervaren collega zelf ook gesolliciteerd heeft op de baan, om vervolgens te merken dat hij links en rechts wordt gepasseerd door jongere werknemers. Het kan ook zo zijn dat een ervaren werknemer bewust afziet van een promotie vanwege het gedoe eromheen. Dit in tegenstelling tot een jongere werknemer die zich mogelijkerwijs voortdurend wil blijven ontwikkelen en carrièrekansen oppakt.
Voor een jongere leidinggevende is het van belang om inzichtelijk te hebben wat de persoonlijke achtergrond van de ervaren werknemer is. Dit wordt versterkt door bevindingen die aangeven dat hoe groter het leeftijdsverschil, des te ongemakkelijker het lijkt het te worden. ’’Hoe kan ik nou iemand aansturen die de leeftijd heeft van m’n vader?’ Overigens geldt hetzelfde andersom ook; ’’Hoe voorkom ik dat ik mij opstel als vader richting jongere collega’s?’. Deze ongemakkelijkheid heeft eveneens met beeldvorming te maken. Vooral de tijd moeten nemen om elkaar te leren kennen los van leeftijd maar vanuit vakmanschap en menszijn helpt om meer begrip te kweken bij de jonge leidinggevende voor die ervaren werknemer. Het referentiekader van een jongere kan immers anders zijn. Jonge leidinggevenden zitten in een andere levensfase en hebben minder levenservaring.
| Van de zestigplussers werkt 60% al 15 jaar (of langer) in dezelfde werkkring. De helft daarvan is zelfs al meer dan dertig jaar niet van baan veranderd. Van de vijftigplussers wisselt per jaar niet meer dan 1,5% van baan. |
Vastroesten“ hoezo?
Vaak wordt aan de lage mobiliteit van ervaren werknemers ook een negatief beeld gekoppeld. Echter, werknemers veranderen niet vaker uit zichzelf van baan dan vroeger, dit geldt ook voor jongeren – ondanks het feit dat velen van hen een flexibele baan hebben. Betekent dit dan dat alle mensen zich niet verder ontwikkelen en dus stilstaan? Volgens mij wordt onderschat hoeveel mensen in hun baan leren. Informeel leren is namelijk wel 70% van het leren. Lang in dezelfde baan werken staat niet automatisch voor stilstand of vastgeroest zijn. Eerder zou je het tegenovergestelde kunnen beweren: als ervaren werknemers mobieler zouden worden, zou dat vooral verlies van waardevolle ervaringskennis betekenen, want je loopt het risico dat een flink deel van de opgebouwde kennis en ervaring in een nieuwe functie (of organisatie) niet of beperkt bruikbaar is.
Als leidinggevende doe je er verstandig aan om deze stabiele werksituaties te koesteren en door te vertalen in duurzame ontwikkelingen. Stabiele en lange arbeidsrelaties hebben een positieve uitwerking op een leven lang leren. Organisaties in zichzelf veranderen al heel veel, daarvoor hoef je niet van werkkring te veranderen“ denk maar aan het werk voor menig monteur in de nabije toekomst. Zowel werkgevers als werknemers worden dan gestimuleerd om na te denken over de investeringen die nodig zijn om de bestaande arbeidsrelatie op de lange termijn te laten slagen. Investeren in bijvoorbeeld generatiedialogen op de werkvloer en het nieuwe beoordelen. Het nieuwe beoordelen is een sterke punten benadering die voor jongere werknemers gericht is op persoonlijke groei en loopbaan. En bij ervaren werknemers op betekenisvol inzetten van hun kennis en kunde. Ook gericht op groei, maar op een manier die past bij de levensfase waar ervaren werknemers in zitten. Zo kunnen we voorkomen dat we onszelf in de vingers snijden in het vinden van ervaren werknemers.
