Als organisatiecoaches in zorgorganisaties horen wij met enige regelmaat discussies binnen het management over de vraag: ‘Moeten we aan de zelfsturing of juist leidinggeven en meer sturen?’. Een discussie die zich al snel beperkt tot een of–ofkeuze. Daarmee doen we onze mensen en onze organisaties veel te kort. Er bestaat geen one-size-fits-all; de complexe realiteit vraagt een bredere benadering.

Binaire discussie

Hoe geven we onze complexe organisaties vorm en sturing? Terwijl het ene management na jaren van strak hiërarchische leiding tegen een volkomen apatische organisatie aankijkt en overweegt een systeem van zelfsturende teams in te voeren, staat een andere organisatie juist op het andere punt: na jaren van zelfsturing ontbreekt controle en richting. In beide organisaties wordt dezelfde discussie gevoerd: meer zelfsturing of meer managen? Partijen proberen elkaar te overtuigen, wat polariseert. Ben je voor zelfsturing, dan ben je automatisch tegen leidinggeven en andersom. 

Soms ontstaan ideeën voor hybride vormen, maar dat lijken vaak wat gekunstelde compromissen om toch maar tot een besluit te komen. ‘Want er moet immers gekozen worden, zodat we duidelijkheid hebben, weten waar we aan toe zijn en waar we ons op kunnen richten.’ Maar is dat wel zo?

 Complexiteit accepteren

De drang om complexe sturingsvraagstukken te reduceren tot een vraag met twee opties lijkt voort te komen uit de behoefte aan eenvoud, overzicht, voorspelbaarheid en veiligheid. Heel menselijk en begrijpelijk, maar de wens naar quick-fixes en one-size-fits-alloplossingen doet tekort aan de complexe realiteit. Wij pleiten ervoor om de complexiteit niet te versimpelen, maar te accepteren. Wanneer je vanuit die gedachte naar organisatievraagstukken leert kijken, ben je beter in staat de eenzijdige discussie te nuanceren.

Zo kan het helpen om duidelijk te identificeren met welk type vraagstukken we te maken hebben. Vrijwel altijd spelen er meerdere tegelijk die allemaal een eigen aanpak vragen. Onderhoudsvraagstukken gaan bijvoorbeeld over routine en routinewerk vergt discipline. Dat vraagt andere aandacht dan herhalende problemen en ontwikkel- of innovatievraagstukken. Om van onoplosbare problemen nog maar te zwijgen. Die laatste categorie met rust laten is een kunst op zich.

Maar om een idee te geven: ontwikkel- en innovatievraagstukken vragen een procesmatige aanpak, waarbij draagvlak en intrinsieke motivatie cruciaal zijn. Liever een gedragen, zelfbedachte oplossing dan een betere van buiten waar geen commitment voor is. Zoiets laat je dus ook niet begeleiden door een dijk van een projectmanager. Die gaat namelijk direct een plan maken om van A naar B te komen, terwijl de aard van procesmatig werken is dat we er gaandeweg misschien wel achter komen dat we naar C moeten. Mooie grafiekjes met veel (vooral groene) vlaggetjes richting B geven een schijnzekerheid. Maar andersom geldt hetzelfde. Laat een procesbegeleider geen herhalende problemen oplossen want die gaat iedere stap opnieuw uitvinden. Hier laat je dus die projectmanager zijn werk doen. 

High reliability

Naast het herkennen en adequaat adresseren van verschillende typen vraagstukken, speelt in de zorg nog een ander aspect een rol. Zorgorganisaties zijn in onze ogen allemaal zogenoemde High Reliability Organisations. Het gaat immers om mensen en fouten hebben daardoor direct het risico op een grote impact. Dus is er een grote behoefte aan betrouwbaarheid. Een aardig boek om hierover te lezen is ‘Managing the Unexpected’ van Weick en Sutcliffe. Kenmerkend is Weick’s uitspraak ‘Reliability is a dynamic non-event’. Betrouwbare organisaties zijn iedere dag opnieuw bezig om te zorgen dat bepaalde dingen níet gebeuren. Een van de boodschappen van Weick is dat betrouwbaarheid voornamelijk in gedrag van mensen zit en niet in de systemen of protocollen.

Kleine signalen, grote aandacht

Een andere belangrijkste boodschap van Weick is dat kleine signalen grote aandacht behoeven. Vaak zijn we geneigd, zeker bij routinematig werk, om kleine afwijkingen te negeren. Daarmee komen we direct op een hellend vlak, want waar ligt dan de grens? In extreme gevallen kan het leiden tot onverschilligheid, zeker wanneer het enige tijd duurt voordat kleine afwijkingen daadwerkelijk een merkbaar effect hebben. De noodzaak om het achterliggende protocol strikter te hanteren, wordt niet direct gevoeld. Weick pleit ervoor dat organisaties die zich geen fouten kunnen permitteren, mensen moeten leren om sterk te reageren op zwakke signalen. Maar onder de hoge dagelijkse werkdruk krijgen veel kleine signalen vaak onvoldoende aandacht. Dat is geen onwil, maar de urgentie van de directe zorg. Wanneer het dan toch misgaat, neemt de behoefte aan directe sturing en controle alleen maar toe. 

Balans in mindsets

Vanuit de behoefte aan sturing en controle is de kans groot dat inadequaat gedrag wordt opgelost met het aanpassen van het protocol. Dat zit in dezelfde categorie als ‘mensen komen gemaakte afspraken niet na, laten we hier nieuwe afspraken over maken.’ Hier is typisch sprake van het door elkaar halen van twee verschillende mindsets: De instrumentele en de sociale mindset.

De instrumentele mindset gaat, eenvoudig uitgelegd, over controle. We kijken naar een organisatie als een systeemwereld met procedures en protocollen waarin menselijke subjectiviteit nauwelijks van betekenis is. Vanuit dit perspectief is het resultaat ook niet afhankelijk van wie de werkzaamheden uitvoert. Je kunt het systeem dusdanig organiseren en de onderdelen zo op elkaar afstemmen dat de uitkomst voorspelbaar is (McDonaldization). Daar zitten grote voordelen aan, maar uiteraard ook nadelen. Eenzijdig ingezet zal de instrumentele mindset altijd tekort schieten, zolang het menselijk gedrag buiten beschouwing blijft. Dus is er ook wat anders nodig, namelijk de sociale mindset. Hier ligt de focus op de ratio, gevoelens en het gedrag van mensen. Wat ze drijft, hoe ze communiceren, hoe ze interacteren met hun omgeving, wat ze wel of juist niet doen en waarom. 

Alleen kun je niks

Ieder mens, team of organisatie heeft zowel een instrumentele mindset als een sociale mindset. Afhankelijk van de context, cultuur, achtergrond en historie is er vaak een neiging naar meer van het één of meer van het andere, inherent aan de primaire processen. In de zorg zal de balans logischerwijs wat overhellen naar de sociale mindset en bij een bank naar de instrumentele mindset. Gelukkig maar. 

Maar ook hier is het dus geen kwestie van of–of, maar van en–en. Ook hier geen quick fix of one-size-fits-all, maar steeds opnieuw kijken en de balans bewaken, passend bij de context. Een complexe realiteit is door niemand in zijn uppie te overzien of aan te sturen. Of zoals Johan Cruijff al zei ‘Alleen kun je niks, je moet het samen doen.’ Een leidinggevende moet weten waar hij goed in is, maar vooral ook waar hij niet goed in is. Dat kan hij dan buiten zichzelf om organiseren.

Stoppen met steeds toevoegen van nog meer complexiteit zou in veel gevallen al een mooie eerste stap zijn.

Complexiteit benaderen vanuit complexiteit

Om sturing te geven aan de complexe realiteit moet je dus de juiste hoeveelheid kennis, ervaring, inzicht en diversiteit bij elkaar organiseren en met elkaar steeds opnieuw de actuele vraagstukken identificeren, op maat adresseren en de meest passende vorm van sturing inzetten met een goede balans tussen instrumentele en sociale mindsets. Het is om het even hoe je die vorm noemt, zolang je complexe vraagstukken maar met complexiteit adresseert. De vraag ‘Plat of met een harkje?’ is dan niet zo relevant.

Gepost door Jeroen Bouman

Sr. Adviseur bij McChange