In het begin lijkt het altijd gemakkelijk. Bijna een jaar geleden vroeg een oude kennis om DPDgroup te ondersteunen bij het ontwikkelen van (online) training. De internationale pakketbezorgservice met ongeveer 40.000 werknemers zat namelijk in een ambitieuze transformatie om scangegevens, planning en onderlinge samenwerking te optimaliseren. Dat alles op basis van een nieuw proces en bijbehorend systeem dat in ongeveer 25 Europese landen gaat worden ingezet. Het bleek een uitdagend en vooral leerzaam proces te zijn, waarin ik je graag meeneem en gaandeweg geef ik je tips voor jouw organisatie!

Diversiteit

Een van de eerste dingen die ons opviel, was de ongelooflijke diversiteit van de doelgroep. Ik bedoel dan niet alleen de stevige lokale verschillen tussen de Europese landen, van Portugal tot Estland, maar ook de verschillende afdelingen. De beoogde nieuwe manier van werken beïnvloedt iedereen die betrokken is bij het internationaal transport: directeuren van business units, locatiemanagers, planners, ploegleiders en – last but not least – magazijnmedewerkers die de vrachtwagens laden en lossen.

Dat lijstje is theoretisch gemakkelijk op papier te zetten, maar de praktische uitdaging bleek al vroeg in het project tijdens ons veldonderzoek. Mijn collega en ik gingen de werkvloer op om de werkomstandigheden te ervaren. Tijdens de lunchpauze wilden we de doelgroep interviewen, maar dat bleek nog niet zo gemakkelijk: veel magazijnmedewerkers kwamen uit landen als Rusland of Ethiopië en spraken nauwelijks Engels. Meteen werd duidelijk wat voor uitdaging het was om iedereen in dit veranderingsproces te betrekken.

DPD

Prosci

Aanvankelijk hadden we een reeks interventies voor ogen om de doelgroep te ondersteunen bij het veranderen van hun manier van werken, zoals een game en e-learning. Of preciezer gezegd, om hen te ondersteunen in het veranderproces:

  • Awareness – waarom is de verandering noodzakelijk voor de organisatie, en waarom nu?
  • Desire- wat zit er voor mij in en wil ik actie ondernemen?
  • Knowledge – wat is het (nieuwe) proces waarin we ons bevinden, hoe werken de nieuwe tools?
  • Ability – kan ik het echt doen in de praktijk, in samenwerking met collega’s (in het buitenland)?
  • Reinforcement – hoe kunnen we voorkomen dat we terugvallen in oud gedrag?

Ons veldonderzoek maakte duidelijk dat we onze oorspronkelijke ideeën moesten loslaten, maar gaf ons ook aanwijzingen voor interventies die beter bij deze doelgroep zouden passen. We hebben het scala aan interventies verrijkt met praktische en visuele interventies voor werkplekleren.

Voorbeelden

Een animatie van het nieuwe proces speelde hierin een sleutelrol. Medewerkers zien duidelijk hun eigen rol, het algehele proces, de tools en de onderlinge afhankelijkheden. De animatie bevat geen voice-over, maar visualiseert het verhaal duidelijk en krachtig. In de slipstream hebben we een reeks hapklare video’s van de nieuwe software ontwikkeld, en een folder met een reeks praktische opdrachten voor een snelle start in specifieke rollen. Het is als een visuele Quick Reference Card die verwijst naar het proces, maar ook naar de nieuwe bedrijfsregels die worden vertaald in visuele pictogrammen.

Belangrijker dan de initiële training is de ondersteuning die beschikbaar is tijdens het dagelijkse werk. Naast de visuele online ondersteuning hebben we een aantal interventies op de werkplek ontwikkeld, variërend van glijbanen tot grappige QR-posters. Maar hoe kunnen we de lokale managers en ploegleiders, die een sleutelrol spelen bij het ondersteunen van hun collega’s, het beste betrekken?

Tip

hoe diverser je doelgroep en je range aan interventies, des te belangrijker het is om één eenvoudige, visuele kapstok te handhaven.

Trapsgewijze aanpak

Voor de implementatie hebben we gekozen voor een trapsgewijze aanpak. We beginnen met babystapjes en per ronde vermenigvuldigen we het eigenaarschap en de kennis in de hele organisatie.

1. Kernteam

We zijn begonnen met co-creatiesessies en vroege tests binnen het kernteam. We waren erg blij dat DPD vanaf het begin bereid was om samen oplossingen te bedenken en te testen. Zo hebben we bijvoorbeeld een eerste prototype van een simulatiespel getest. In deze game testten de teamleden het nieuwe proces en bijbehorende nieuwe software, door de ogen van magazijnmedewerkers. De praktische tests leverden input voor verbeteringen, zowel voor de leeroplossing als voor de te ontwikkelen nieuwe systeemsoftware.

Tip

Houd het kernteam krachtig en levend door een tweewekelijkse ‘heartbeat’ bijeenkomst. Die co-creatie stimuleert partnerschap en synergie.

2. Eerste ‘Dry Run’ (ongeveer 15 deelnemers)

In november 2018 hebben we een internationale, kleinschalige workshop op Schiphol georganiseerd, waar de koplopers van enkele Europese Business Units bijeenkwamen om onze prototypes en generieke aanpak te testen. In dit stadium voel ik me zelf altijd een beetje ongemakkelijk en kwetsbaar, omdat we oplossingen presenteren waarvan we weten dat ze niet compleet of onderbouwd zijn. Zo’n workshop gaf ons veel nuttige feedback en gedetailleerde scores over aantrekkelijkheid, helderheid en impact. En tegelijkertijd groeiden de deelnemers uit tot ambassadeurs voor de gezamenlijk ontwikkelde oplossing. De resultaten werden gerapporteerd aan de (operationele) directeuren van alle Europese bedrijfseenheden, die elk hun eigen projectleider en (hoofd)trainer aanwezen die verantwoordelijk waren voor de soepele implementatie in hun eigen land.

Tip

Het vroeg testen van de oplossing levert niet alleen veel inzicht op, maar ook draagvlak dat de rol van ambassadeur op zich kan nemen bij vervolgstappen.

3. Centrale conferentie (ongeveer 70 deelnemers)

Alle projectleiders en (hoofd)trainers ontmoetten we op een grotere centrale conferentie die in januari plaatsvond. Geweldig om de deelnemers daar te zien groeien van geïnteresseerde naar betrokken en zelfverzekerde expert. Het programma ging van verkenning naar experimenteren tot het aan elkaar uitleggen. De deelnemers maakten ook direct een begin met een implementatieplan voor hun eigen Business Unit, op basis van een uitgebreide toolbox die we hebben verstrekt.

Eén cruciaal onderdeel was pas later af: de online ‘performance support’. Dit is laagdrempelige ondersteuning die is geïntegreerd in de software die dagelijks gebruikt wordt. We zijn ervan overtuigd dat dit een cruciale succesfactor is en we zijn dankbaar dat deze uitbreiding van de scope toch een hoge prioriteit heeft gekregen.

Tip

kijk scherp naar de drijfveren van de interne trainers/experts. Wat is hun persoonlijke belang om mee te doen? Draagt het bijvoorbeeld bij aan hun interne profilering of professionalisering?

4. Bedrijfseenheid (ongeveer 20 landen)

Na thuiskomst werkten de deelnemers hun implementatieplan verder uit, ondersteund door support- en leermaterialen, webinars en online sessies. We hebben een Microsoft Teams-platform gebruikt om documenten te delen en de communicatie soepel te laten verlopen. Om te experimenteren en te oefenen met de nieuwe software is een testversie van het systeem beschikbaar en een reeks opdrachten. De landen kunnen alle trainings- en ondersteuningsmaterialen naar believen vertalen. De nieuwe manier van werken is verplicht, maar de Business Units Projectleider en (hoofd)trainer kunnen een planning en aanpak kiezen die het beste bij hun land past. Elke business unit heeft weer meerdere locaties, variërend van bescheiden depots tot reusachtige hubs. Gewoonlijk begint een land met het organiseren van een centrale aftrapbijeenkomst voor betrokken stakeholders zoals directeuren, managers en centrale planners. Bij de implementatie wordt elke business unit ondersteund door een wekelijks telefoontje van het kernteam.

Hoewel ons bureau nog steeds betrokken is bij tweedelijnsondersteuning en updates van de materialen, is DPD in dit stadium onafhankelijk van externe leveranciers.

Tip

leren is nooit een doel op zich. Denk vanuit organisatieperspectief en de ‘trekkers’ van de verandering. Wat hebben zij nodig om te slagen? Hoe kunnen zij ondersteund worden?

5. Locaties (honderden)

Na de centrale aftrapbijeenkomst volgt elke locatie zijn eigen implementatieplan, met een lokale kick-off workshop voor (ploeg)leiders en lokaal management. Ook zij hebben de mogelijkheid om te experimenteren met de nieuwe manier van werken via een game, animaties, video’s, performance support en oefeningen in de testomgeving. De training en ondersteuning kunnen worden aangepast aan de lokale behoeften. Er is een speciaal implementatiedashboard beschikbaar om de voortgang en (bedrijfs)resultaten te monitoren.

Tip: breng in kaart hoe het gedrag verandert, en liefst zelfs wat de invloed is op de resultaten. Dit biedt niet alleen zelf houvast voor bijsturing, maar ook waardering voor de bereikte stappen.

6. Personeel

De ploegleiders kunnen de nieuwe manier van werken oefenen en vertalen voor hun teamleden. Ze hebben een coherent aanbod van ondersteuningsmateriaal beschikbaar, maar passen dit aan de behoeften van hun mensen aan.

Tip

ook al gaat het om een opgelegde verandering, zorg dat de teams vrijheid en autonomie ervaren in de manier waarop ze het veranderproces aanpakken.

Kortom

Deze trapsgewijze aanpak blijkt in de praktijk de volgende voordelen te kunnen bieden:

  • Aanpassing – via tijdig maken, testen en aanpassen van prototypes
  • Schaalvoordeel – via de trapsgewijze train-de-trainer-benadering
  • Kennisborging – expertise in organisatie door het opbouwen van eigen expertise
  • Eigenaarschap – via het vroeg betrekken van voorlopers en stakeholders
  • Flexibiliteit – via lokale vertaling en selectie van trainings- en ondersteuningsmateriaal
Erik de Jong

Gepost door Erik de Jong

Erik de Jong is ontwerper en veranderadviseur bij work21. Hij gebruikt Design Thinking om innovatieve programma’s te creëren met krachtig effect op gedragsverandering en high performance teams. De veranderprogramma’s bevatten een mix van (game) events, werkplekleren, e-learning, dashboards, performance support, chatbots, mixed reality en gamification.