Wat hebben technologische innovatie en HRM in de publieke sector met elkaar te maken? En wat is specifiek aan deze relatie? Dat deel ik graag met je in deze blog.

Effecten van technologie zijn afhankelijk van jouw keuze

Eerst iets over technologische innovatie. We leven in een fascinerende tijd. Zo werd mij als clubschaker onlangs opeens de mogelijkheden van kunstmatige intelligentie (AI) duidelijk toen ik partijen naspeelde van AlphaZero, het door een dochterbedrijf van Google ontwikkelde schaakprogramma.[i] Dit programma is gebaseerd op AI en heeft, met alleen de spelregels als basis, schaken geleerd door tegen zichzelf te spelen. Na vier uur spelen, was het sterker dan welk mens of ander computerprogramma ook. Als dat kan, wat kan er dan nog meer?Als docent met een hekel aan nakijken, ben ik inmiddels gaan geloven in digitaal toetsen. Aan de andere kant moet ik ook denken aan een science-fictionverhaal dat ik ooit in mijn jeugd heb gelezen. Dat ging over een volledig geautomatiseerde samenleving waar iemand een boete niet betaalde voor het niet terugbrengen naar de bibliotheek van een boek met de titel ‘ik heb mijn buurvrouw vermoord’ . Het verhaal eindigt met zijn ter dood veroordeling omdat de automatische rechtspraak tot de conclusie was gekomen dat betrokkene zijn buurvrouw had vermoord.

Let wel. Ik heb het over een verhaal dat ik veertig jaar geleden heb gelezen. Maar het betreft een uiterst actueel thema: wie zegt dat geautomatiseerde systemen geen fouten maken en wie controleert deze systemen? Sowieso roept de huidige discussie over de effecten van moderne technologie op arbeid een deja-vu bij me op. Nemen robots ons werk over? Leidt moderne technologie tot regradatie of degradatie van arbeid? Wat zijn de ethische implicaties? Het zijn belangrijke vragen, maar het lijkt allemaal toch wel erg op discussies uit de jaren tachtig en negentig van de vorige eeuw. En eigenlijk was de conclusie toen dat je moet waken voor technologisch determinisme:  de effecten van technologie zijn niet onontkoombaar doch vatbaar voor sturing. De kern van de contingentiethese was (en is, zou ik zeggen) dat deze effecten voor een belangrijk deel mede afhankelijk zijn van keuzes die in het beleid en door organisaties worden gemaakt.

Waarin verschilllen publieke organisaties?

De constatering dat organisaties zelf mede vorm geven aan de effecten van technologie (zoals AI of robotisering) geldt zowel voor publieke als private organisaties. Maar wat is specifiek aan publieke organisaties? Daar is een heel ander artikel over te schrijven maar de essentie is dat publieke organisaties (uiteraard) een publiek belang dienen en publieke waarden (bijvoorbeeld goed onderwijs, zorg of veiligheid) creëren. De inhoud van die publieke waarden wordt voor een groot deel bepaald door de politiek. Het betekent ook dat publieke organisaties niet alleen op financiële uitkomsten kunnen worden afgerekend, maar dat uitkomsten als responsiviteit, transparantie (en dat kost geld!) en legitimiteit (idem) minstens zo belangrijk zijn. Een interessante paradox is daarbij dat de roep om transparantie en verantwoording gemakkelijk omslaat in overmatige bureaucratisering. Niet voor niets klagen professionals in bijvoorbeeld de zorg en het onderwijs over de regeldruk waardoor ze onvoldoende aan de kern van hun werk (lesgeven, zorgverlenen) toekomen. Jaren geleden las ik al een artikel waaruit bleek dat in Groot-Brittanniëzorgpersoneel als zelfstandige aan de slag ging omdat men daardoor niet langer gedwongen was zich te voegen naar allerlei bureaucratische rompslomp. Iets dergelijks gebeurt nu ook in Nederland gezien de toename van het aantal zzp’ers in de zorg en het onderwijs. Opvallend vind ik daarbij dat ik HR-functionarissen bij de overheid hoor zeggen dat zij steeds meer mensen spreken die wel voor, maar niet bij de overheid willen werken.

Technologische innovatie bij de overheid

Het bovenstaande lijkt weinig met technologie te maken te hebben, maar daarin vergist men zich. Hoewel bij de introductie van nieuwe technologie vaak wordt gezegd dat daardoor grotere flexibilisering mogelijk wordt, zie je in veel gevallen dat het werk juist meer wordt geprotocolliseerd en dat het technische systeem steeds meer gestandaardiseerde eisen stelt – met alle gevolgen voor autonomie en job crafting van dien.

Technologische innovatie en de overheid blijken vaak geen gelukkige combinatie. Het aantal mislukte ICT-projecten bij de overheid lijkt oneindig. Dat heeft naar mijn mening mede te maken met het feit dat HR-aspecten bij digitalisering niet of nauwelijks worden meegenomen. De complexiteit van de uitvoering wordt onderschat en mogelijke effecten op het werk van ambtenaren en uitvoerende professionals worden zelden in beschouwing genomen. Naar mijn mening moeten HR-aspecten veel nadrukkelijker bij technologische innovaties in het publieke domein worden meegenomen. Daarbij zou men vooral strategische vragen moeten stellen en moeten beseffen dat er keuzes zijn bij de vormgeving van de eigen organisatie (Hoe willen we onze organisatie met behulp van deze technologie vormgeven?). Ook zou men veel nadrukkelijker de mogelijk negatieve effecten van bureaucratisering als gevolg van technologisering aan de orde moeten durven stellen. Te weinig wordt de vraag gesteld wat het publieke karakter van de organisatie betekent. Wat betekent de introductie van technisch systeem X voor onze mogelijkheid om publieke waarde te creëren? Neemt die misschien af omdat onze professionals (leraren, jeugdzorgwerkers, agenten) minder tijd overhouden om met burgers te praten? Haken deze werknemers af omdat ze niet met techniek maar met mensen willen werken? Wat kunnen we daaraan doen?

De taak van HR

HR heeft hier in mijn ogen absoluut een taak. Juist HR dient op keuzemogelijkheden en mogelijke (positieve en negatieve) gevolgen voor mens en arbeid te wijzen. Dit lijkt een logische invulling van strategisch HRM, maar interessant genoeg krijgt men soms het idee dat het bij discussies over strategie vaker over onvermijdelijkheid dan over keuzemogelijkheden gaat. In zekere zin is dat ook begrijpelijk. Immers, als een keuze onvermijdelijk was, heeft men ook geen schuld als het fout afloopt. Dit is zeker niet alleen zo in publieke organisaties, maar omdat deze van ons allemaal zijn, zou daar wel het goede voorbeeld gegeven moeten worden.


Dit artikel is origineel gepubliceerd op Tijdschrift voor HRM en is met toestemming van de auteur aangepast en op onze website gedeeld.

Bram Steijn

Gepost door Bram Steijn

Prof. dr. Bram Steijn (1959) is hoogleraar HRM in de publieke sector bij de afdeling bestuurskunde en sociologie van de Erasmus Universiteit Rotterdam. Hij studeerde sociologie en promoveerde in 1992. Hij geeft leiding aan het masterprogramma ‘Management van HR en verandering’. Hij richt zich in zijn onderzoek op de relatie tussen HRM en prestaties, leiderschap en motivatie. Hij doet zowel onderzoek in het openbaar bestuur als binnen het onderwijs en de zorg. In het Nederlandse taalgebied publiceerde hij onder andere samen met prof. dr. Sandra Groeneveld het boek ‘Strategisch HRM in de publieke sector’.