Leef je vanuit wantrouwen of vertrouwen? Het antwoord op deze vraag is fundamenteel. Voor vele aspecten in het leven en zéker voor leiderschap. Werk je vanuit de overtuiging dat leiderschap noodzakelijk is om mensen te controleren, omdat het anders een chaos wordt? Of dat het een middel is om mensen respectvol te behandelen en hen op een betrokken manier te helpen ontwikkelen?

Het effect van wantrouwen vs vertrouwen

De keuze voor een van de twee overtuigingen heeft expliciete gevolgen voor gedrag: deel je informatie transparant of houd je het achter? Geef je mensen de vrijheid om hun eigen werk in te richten of controleer je ze in tijd en budget, en zijn er vele lagen van accorderen? En zijn de beste beslissingen gemaakt door de leiders zelf of benut je de diverse ideeën en meningen van een ieder binnen de organisatie?

Daarnaast heeft de keuze voor een van de twee overtuigingen ook expliciete gevolgen voor het boeken van resultaten. Uit onderzoek blijkt namelijk dat een hoge mate van vertrouwen binnen organisaties meer innovatie, samenwerking, focus en positieve energie teweegbrengt, wat resulteert in groeiende bedrijfsresultaten, zowel bezien vanuit de ‘softe’ als ‘harde’ cijfers.

Toch zijn er nog veel leiders en organisaties die in de controle schieten, in het niet kwetsbaar durven zijn en niet openstaan voor het onbekende. Waarom is dit zo? Rutger Bregman zegt hierover in zijn nieuwste boek “De meeste mensen deugen”: ‘Wie het opneemt voor de mens, neemt het ook op tegen de machtigen der aarde. Het impliceert namelijk dat we geen egoïstische dieren zijn die van bovenaf moeten worden gecontroleerd, gereguleerd en gedresseerd. Het impliceert dat de keizer geen kleren aan heeft. Een bedrijf met intrinsiek gemotiveerde werknemers kan prima zonder managers.’

En als we dan managers hebben, wat voor type leiders zijn dat dan? Hoe acteren zij binnen de organisatie en wat voor effect heeft dat op hun team én de organisatie? Op basis van jarenlang internationaal onderzoek naar vertrouwen binnen organisaties (met name tussen leiders en medewerkers) heeft Great Place to Work vijf soorten leiders ontdekt: van de onbewuste leider die onbedoeld door zijn of haar gedrag de organisatie schaadt, tot de dienend leider die als een ware mentor optreedt en de volledige focus op zijn of haar team legt.

De vijf soorten leiders

Onbewuste leiders

Deze leiders zijn zich niet bewust van de impact die zij hebben op anderen. Hun gedrag kan de mensen met wie zij werken én de organisatie daarom aanzienlijk schaden. Niemand kiest er bewust voor om een onopzettelijke leider te zijn. Veelal hebben zij goede vakinhoudelijke competenties, maar missen zij vaardigheden die een leider nodig heeft om anderen te motiveren en te inspireren. Het aanhouden van onopzettelijk leideraxhP kan schade toebrengen aan de organisatie op de lange termijn, ten gevolge van een hoger vrijwillig verloop.

Belangrijkste drie kenmerken:

  • Denken in termen van ‘medewerkers’ in plaats van ‘mensen met een volledig leven, binnen en buiten werk’.
  • Houden vaak informatie achter.
  • Laten geen verandering zien na het ontvangen van feedback.

‘Uit-aanleiders

Deze leiders zijn een goede vriend voor de één, maar een vijand voor de ander.Ze verbinden meer met de één dan met ander, wat een omgeving van onzekerheid met zich meebrengt. Zij brengen niet direct schade toe aan de organisatie, maar dragen niet actief bij aan de prestaties van teams. Soms hebben ze nog zoveel andere verantwoordelijkheden dat ze tekortschieten als leider. Op deze manier zijn ze er niet altijd, wanneer dat wel nodig is. Zij zetten vaak voortrekgedrag in, bewust of onbewust. Veelal kunnen zij ook niet goed met andere teams samenwerken.

Belangrijkste drie kenmerken:

  • Hebben het gevoel te veel aan hun hoofd te hebben.
  • Hebben moeite om een connectie te maken met iedereen binnen hun team.
  • Ontvangen waarschuwingen over het niet behalen van doelen of het niet laten presteren van het team.

Taakgerichte leiders

Deze leiders houden ervan om een takenlijstje, vooral met hun eigen doelen, af te vinken. Ze zijn goed in wat zij doen. Veelal zijn mensen dan ook tevreden met deze leider. Ze zijn echter niet zo toekomstgericht, innovatief en charismatisch als de volgende leiders. Hoewel zij de goede richting op gaan, is hun gedrag nog niet consistent genoeg. Een typisch transactionele leider wil niet betrokken raken bij het persoonlijke leven van medewerkers.

Belangrijkste drie kenmerken:

  • Waarderen het uitvoeren van taken meer dan het praten met mensen.
  • Weten niet veel over wat er speelt in het persoonlijke leven van medewerkers.
  • Geven meer orders dan dat ze luisteren naar de uitdagingen van medewerkers.

Goede leiders

Deze leiders zijn consistent, inclusief en oprecht. Ze zijn duidelijk over de verwachtingen, begrijpen dat fouten gemaakt kunnen en moeten worden, en dat mensen een leven buiten het werk hebben. Vaak worden ze beschreven als makkelijk om mee te praten, begripvol, eerlijk en als de reden om bij de organisatie te blijven. Er zit een klein verschil tussen de goede leider en de For All leider. Dat is dat goede leiders nog geloven dat de uiteindelijke verantwoordelijkheid om doelen te behalen bij henzelf ligt en niet bij het team. Deze overtuiging maakt het voor hen minder comfortabel om open en kwetsbaar te zijn over hun eigen fouten en tekortkomingen.

Belangrijkste drie kenmerken:

  • Helpen medewerkers in de ontwikkeling van hun carrière, veelal vanuit de rol als mentor.
  • Kunnen met iedereen praten over zo goed als alle onderwerpen, zowel werkgerelateerd als privé.
  • Vinden het belangrijk dat anderen hen zien als leider.

Dienend leiders

Een Dienend leider zou veel om over op te scheppen hebben, maar deze type leiders zijn niet zo ingesteld. Zij geven er de voorkeur aan om vanuit de achtergrond leiding te geven, om mensen in staat te stellen zelf het beste uit hun werk te halen. Deze leiders behandelen ieder persoon met waardigheid, ongeacht hun positie of persoonskenmerken. Mensen zien deze leiders als hardwerkend en leading by example. Het zijn geen micromanagers. Ze zijn blij om mensen autonoom te laten werken en ontvangen graag feedback en input om beslissingen te nemen.

Belangrijkste drie kenmerken:

  • Leiden teams die innovatief zijn, bovengemiddelde prestaties leveren en goed kunnen samenwerken met andere teams.
  • Kunnen voorbeelden terughalen van wanneer ze een collega hebben geholpen, maar niet de behoefte hadden om daar zelf waardering voor op te eisen.
  • Worden uitgenodigd om te praten over hun leiderschapskills en ontvangen daarover positieve feedback.

Het zijn van een dienend leider is niet makkelijk. Het vraagt om een specifieke mindset en het constant herevalueren van wat de mensen en het team nodig hebben om succesvol te blijven. De vraag die zij zich dagelijks stellen is: ‘Wat moet er gebeuren, door mij als leider, om het team hun doelen te laten behalen?’

Dienend leiders zijn schaars, maar broodnodig om als organisatie te blijven groeien en excelleren. Met name omdat nieuwe generaties de organisaties betreden en zij in steeds grotere mate belang hechten aan autonomie, ontwikkeling en waardering.

Het zijn van een leider is niet een taak om af te vinken, het gaat erom hoe je met andere mensen omgaat, elke dag weer. Heb je veel onbewuste- of taakgerichte leiders in de organisatie? Of juist dienend leiders die voor inspiratie kunnen zorgen?


Neem contact met ons op als je meer wil weten over hoe je van de ene soort leiderschap naar de andere kan ontwikkelen. Of volg ons op LinkedIn om op de hoogte te blijven van nieuwe artikelen over dit onderwerp!

Gepost door René Brouwers

Mijn werk bestaat uit een leuke combinatie van werk als directeur van de Nederlandse vestiging van Great Place to Work, werk als consultant onder andere door het geven van workshops en inspiratiesessies en het onderhouden van de contacten binnen ons wereldwijde netwerk van Great Place to Work-vestigingen. En als mooiste: Zoveel mogelijk in gesprek zijn met klanten over hun ontwikkeling en verandering als organisatie, veelal vanuit hun ambitie een Best Workplace te zijn.