Leg de besliskracht lager. Ik hoor het mezelf vaak zeggen, maar eigenlijk gaat het om het beter verdelen van besliskracht. Want dan pas gaat de uitvoering echt het verschil maken in het realiseren van je strategie.

Wendbare organisaties zijn flexibel op organisatorisch en individueel niveau. Ze ademen aanpassingsvermogen en leerbaarheid. Ze geven de ruimte aan wendbare medewerkers, bewegen mee met nieuwe klantwensen en blijven concurrerend. Hoe kom je daar?

Wendbaarheid door lage besliskracht

Een van de onderdelen van wendbaarheid is dat je de besliskracht zo dicht mogelijk bij je klant neerlegt. Oftewel, zo ‘laag’ mogelijk binnen je organisatie. Zo stimuleer je menselijke zelfstandigheid en krijgt je organisatie de behendigheid om in te spelen op de constant veranderende klantvraag. Wendbare organisaties beseffen ook dat elke (onnodige) hiërarchische laag tijd wegsnoept van een klantgerichte aanpak. De uitdaging is dus dat je werknemers meer besliskracht krijgen en zo die wendbaarheid mede gaan realiseren.

Kijk op welk niveau beslissingen worden genomen

Om de besliskracht in je organisatie te bevorderen, moet je eerst weten op welk niveau de beslissingen worden genomen. Wie bepaalt wat? En hoe van daaruit verder? Om dergelijke vragen te beantwoorden, zijn de volgende 3 stappen van belang – zónder ze als proces vast te leggen maar juist door er voortdurend met elkaar over in dialoog te blijven:

  1. Stuur niet op oplossingen, maar op resultaten

In traditioneel management worden voor problemen direct naar oplossingen gezocht. Bij outputmanagement stuurt de werkgever juist op het doel en de criteria in plaats van de oplossing. Hierbij is het van belang dat de werkgever het probleem, doel en de criteria duidelijk formuleert. De werknemer heeft vervolgens de vrijheid om een oplossing te bedenken die aan de criteria voldoet.

Een belangrijk onderdeel van dit model is transparantie en duidelijkheid.

Een voorbeeld: Een leidinggevende vraagt zijn collega een lunch te organiseren voor een buitenlandse klant. Zij haalt wat broodjes en pakken sap en hij voelt zicht voor zijn relaties in zijn hemd gezet want hij had een terras en witte wijn in zijn hoofd. Zonder het doel ‘in de watten leggen’ en de randvoorwaarden, is het voor de collega moeilijk vrijheid te nemen. Doordat de criteria niet duidelijk waren, is er geen passende oplossing aangedragen.

Hoe het ook kan: de directeur van een ICT-bedrijf geeft een projectteam een opdracht. Hierbij krijgt het team de verantwoordelijkheid én de vrijheid om een oplossing te bedenken. De directeur geeft het doel en de criteria (randvoorwaarden) aan van het probleem. Juist dankzij zulke duidelijke kaders heeft het projectteam de vrijheid en verantwoordelijkheid om een oplossing te bedenken die zij het meest passend vinden.

Oftewel, werknemers moeten de autonomie voelen om hun werk zelf in te richten, aan te passen en verantwoordelijkheid te nemen voor hun acties.

2. Laat je medewerkers zelf coalities vormen

Een tweede belangrijk punt is dat de manager niet de coalities vormt. Zij is niet meer de enige die mensen verbindt om een probleem op te lossen. Medewerkers zoeken elkáár op voor samenwerking in plaats van dat dit gestuurd wordt vanuit het management. Daarnaast is relevante samenwerking belangrijk; zonder onnodige schakels in de samenwerking, zodat er geen vertraging optreedt.

Een voorbeeld. Een medewerker van een gemeente krijgt de opdracht om een evenement te organiseren. Vanwege de procedures voegt de medewerker alle betrokkenen toe. De medewerker vormde zelf een coalitie met mensen die hij nodig dacht te hebben. Dus dat ging goed! Maar omdat de afdelingsdirecteur stap 1 had overgeslagen – helder sturen op doelen – betrok de medewerker meer mensen dan nodig. Gevolg: de afdelingsdirecteur moest alsnog managen. En de medewerker had blijkbaar niet het lef om tijdig de juiste vragen te stellen. Net zo belangrijk zoals je ziet is stap 3.

3. Creëer een lefcultuur

Onderzoek tot slot hoe je van angst- naar lefcultuur kunt bewegen. In een angstcultuur binnen organisaties wordt angst ingezet als middel om loyaliteit, gehoorzaamheid en inzet bij medewerkers af te dwingen. Een angstcultuur verklaart waarom organisaties niet werken en waarom medewerkers direct een ander als schuldige aanwijzen. ‘Het komt niet door mij maar door de ander’. Bijvoorbeeld de directeur die niet in staat zou zijn problemen aan te voelen.

Aan een lefcultuur kan echter iedereen bijdragen. En het lef hebben om zélf verandering te initiëren in plaats van naar elkaar te wijzen. Waarom durven mensen de stap niet te nemen om dingen te zeggen of te doen terwijl ze eigenlijk vinden dat ze het wel moeten zeggen of doen? Onderzoek dit en ga samen in gesprek. Met als doel: een lefcultuur!

Door deze 3 stappen te zetten, weten mensen welke beslissingen ze mogen nemen, wie ze nodig hebben en hebben ze het lef om dit ook echt te doen. Je bent hiermee op weg naar die wendbare organisatie.

Verder lezen?

Lees meer over outputsturing of wendbaarheid of volg Lagerweij op LinkedIn.

Jitze Reeder

Gepost door Jitze Reeder

Jitze Reeder maakt potentie vrij bij bedrijven en personen. Zijn jarenlange ervaring als communicatiestrateeg en merkbouwer in binnen- en buitenland zet hij nu in het HR-veld in. Als commercieel directeur en senior consultant bij Lagerweij, richt hij zich op het formuleren van een collectieve ambitie, het positioneren van de leiders van morgen en het betrekken van bevlogen mensen. Lagerweij is het HR-adviesbureau voor maximaal mens effect op uw organisatiedoelen. Wij verzorgen al meer dan 20 jaar assessments, coaching, training en advies voor organisaties die vertrouwen op hun menselijk kapitaal. Samen met u ontwikkelen onze specialisten programma’s voor duurzame effectiviteit, doelgericht leiderschap en nieuwe vormen van samenwerking. Altijd op basis van harde data en een waarderende benadering. Want hoe uitdagend uw organisatiedoel ook is, uiteindelijk maakt een unieke menselijke eigenschap het verschil. Dat noemen wij Het Mens Effect.