Er is de laatste tijd veel belangstelling voor psychologische veiligheid. Het concept verwijst naar een positieve manier van samenwerken en staat volop in de schijnwerpers. Je thuis voelen op je werk, je mening vrijmoedig durven te geven en voor gemaakte fouten uitkomen, als volwaardig lid meewerken aan het leveren van prestaties, het spuien van tegendraadse ideeën en meer in algemene zin, het werken aan een positief klimaat zijn alom gekoesterde werkidealen. Maar hoe maak je die in de praktijk waar? In de praktijk zie je dat hiervoor drie aanvliegroutes worden gebruikt. We nemen ze alle drie kort onder de loep.

De systematische aanvliegroute

Het in de lucht houden van een vliegtuig lijkt vooral een kwestie van techniek en natuurwetten. Maar vliegen is in de eerste plaats mensenwerk. En mensen kunnen fouten maken, met alle fatale gevolgen van dien. Dat geldt ook voor het werk in ziekenhuizen. Ook dat zijn complexe en hoogtechnologische systemen. Ook daar gaat nogal eens wat mis. Om ongelukken te voorkomen en de veiligheid van reizigers of patiënten te garanderen, is de afgelopen decennia hard gewerkt aan het opstellen van protocollen, formuleren van werkplannen, bedenken van noodprocedures en het trainen in communicatievaardigheden. Hoewel die maatregelen die veiligheid in de betreffende sectoren op spectaculaire wijze ten goede zijn gekomen – het aantal neergestorte vliegtuigen is in vergelijking met voorheen geminimaliseerd en datzelfde geldt ook voor wat betreft ‘medische missers’ – kent de systematische aanpak wel degelijk een aantal beperkingen. Zo is de aanpak vooral geschikt voor het reguleren van routinematige taken en processen. Ook blijft men vaak steken in bureaucratische oplossingen die de innerlijke motivatie en betrokkenheid van professionals vaak teniet doen. Tenslotte is het ook zo, dat de systematische aanpak eerder gericht is op het voorkomen van negatieve rampen dan op het maken van het positieve verschil.

De culturele aanvliegroute

Om deze beperkingen te boven te komen, wordt de laatste jaren ook meer en meer naar een tweede, ditmaal culturele aanvliegroute gegrepen. Een voorbeeld daarvan zijn de vaste rituelen binnen een creatief bedrijf als Pixar. Tijdens tweemaandelijkse bijeenkomsten worden lopende filmprojecten vertoond aan de meest ervaren medewerkers van het bedrijf. Na de vertoning vindt een levendige discussie plaats die tot doel heeft om de film nóg beter te maken. Een ander ritueel is de jaarlijkse ‘Notes Day’. Medewerkers van hoog tot laag mogen dan ideeën leveren om het bedrijf te verbeteren.

Ook in niet-creatieve sectoren zien we pogingen om de veiligheid met behulp van een culturele aanpak te vergroten. Een voorbeeld daarvan is de wens om in ziekenhuizen en zorginstellingen een zogeheten ‘Just Culture’ te creëren. Dat is een cultuur waarin mensen vanuit vertrouwen en vrijmoedigheid verantwoording afleggen over gemaakte fouten. Een bredere invulling is dat men streeft naar een positieve bedrijfscultuur waarin men systematisch durf te vertellen wat goed en fout gaat. In een ‘Just Culture’ voelen mensen zich veilig om hun fouten te rapporteren. Ze vertrouwen erop dat ze fair behandeld worden en dat hun gedrag geen disproportionele gevolgen kan hebben. Een ‘Just Culture’ beoogt een balans aan te brengen in het nemen van verantwoordelijkheid voor en het leren van gemaakte fouten. Het probleem hierbij is dat de discussie – al dan niet bewust of gewild – vaak een oordelende en juridische lading krijgt. Een fout waarvan geleerd kan worden, heet dan al gauw een grove nalatigheid die juridische consequenties heeft. De ‘Just Culture’ loopt dan het gevaar in handen van beroepsgroepen te komen die vaak ver van de rouwe realiteit van het operationele geburen staan – denk aan managers of rechters – maar die wél het heft in handen nemen als het gaat om het stellen van grenzen en bepalen wat gewenst en ongewenst is.  

De leiderschapsroute 

Hoe kun je voorkomen dat veiligheidsgevoelens een speelbal van beleidsmatige en juridische belangen worden? Hoe doorbreek je bestaande hiërarchische verhoudingen en zorg je voor een klimaat waarin meningen, opmerkingen en kritiek van werknemers niet wordt ondergewaardeerd of ronduit wordt genegeerd? Hoe zorg je ervoor dat het professionele zelfbeeld van medische superioriteit (medici zijn weldoeners), exclusiviteit (anderen gaan ons niet vertellen hoe we moeten werken) en vrijblijvendheid (fouten maken hoort nu eenmaal bij het vak) wordt bijgesteld? En hoe zorg je ervoor dat angsten bij het maken van fouten (angst voor aantasting van reputatie en prestige, voor juridische claims, voor disciplinaire maatregelen) in een positieve richting worden omgebogen? Meer leiderschap is het enige antwoord op deze vragen.

Nu is dat een vaak onbegrepen term. De etymologische oorsprong is het Angelsaksische ‘laed’, dat ‘pad’ of ‘weg’ betekent. Leiders lopen voorop en wijzen de weg. Ze zetten de toon en durven risico’s te nemen. Ze bepalen de sfeer en geven de kaders aan waarbinnen gehandeld kan worden. Mensen die daartoe in staat zijn, kunnen een leidinggevende positie bekleden. Maar dat hoeft niet per se. Leiderschap is niet gebonden aan een positie. Het is een houding, die je op alle niveaus binnen de organisatie en binnen teams kunt tegenkomen. Echte leiders zijn in staat om – desnoods tegen de verdrukking in – safe zones te creëren: plekken waar mensen zich thuis voelen, waarin zij hun mening durven te geven en openlijk over fouten praten, waar iedereen betrokken is bij het leveren van prestaties, waarin nieuwe ideeën ontstaan en waar iedereen zich verantwoordelijk voelt voor het cultiveren van een positief klimaat.

Hoe je tot zulke safe zones kunt komen? Gewoon, door ergens te beginnen. Door met een aantal medestanders aan de slag te gaan. Door kleine stappen te zetten die flinke impact maken. Door het goede voorbeeldgedrag te laten zien. En door er voortdurend nieuwe energie in te stoppen. Want alleen dan komt beweging tot stand.


Hans van der Loo schreef samen met Joriene Beks het boek ‘Psychologische veiligheid – Zo vorm je vrijmoedige teams’. Zij zullen hierover de komende tijd regelmatig op deze site publiceren. Als je vragen of mogelijke ideeën voor artikelen hebt neem dan contact op met hans@energyfinder.nl 

Gepost door Hans van der Loo

Hans weet als geen ander hoe je mensen en teams energie geeft en in beweging zet. Hij heeft jarenlange praktijkervaring als adviseur en begeleider op het gebied van gedrag- en cultuurverandering. Zijn handelsmerk: het creëren van een inspirerende toekomstvisie en het snel en effectief vertalen daarvan in een vlammende cultuur en in energiek gedrag.