‘Perspectief op werk’ is een reeks interviews over ontwikkelingen op de arbeidsmarkt van Nu & Straks. In deze reeks onderzoekt Jos van Langen hoe arbeid en werkgeverschap eruit gaan zien. Welke beroepen komen op en welke vaardigheden en mind-set zijn essentieel om de arbeidsmarkt van morgen te overleven. 

Dit gesprek is met Patrick van Beukering, Programmamanager HR-veranderprojecten. Expert verdwijn- en verschijnwerk. Adviseur van Werk naar Werk voor private en publieke organisaties zoals voor gemeente Utrecht en Amsterdam.

Samen spreken zij over het begeleiden van gemeenteambtenaren van werk naar werk. En daarnaast beschouwen ze samen ‘de kunst van het succesvol matchen’. 

Je hebt onlangs een paper geschreven voor Het A&O fonds voor gemeenten. Met de titel: ‘Bewegen naar nieuw werk’. Voor wie is het bedoeld?

Het is geschreven voor leidinggevenden en stafmedewerkers binnen uiteenlopende gemeenteafdelingen die te maken hebben met de verandering van werk door o.a. digitalisering, automatisering, robotisering plus de huidige coronacrisis.

Iedere baan wordt de komende tijd geraakt en dit heeft consequenties voor het werk zelf en of er medewerkers boventallig worden. Dit vraagt een enorm aanpassingsvermogen van medewerkers en leiding. Het is eigenlijk een bewustwordingspaper inclusief handleiding hoe het proces verloopt.

Waar krijgen die leidinggevenden inzicht in?

In het veranderproces en hoe dat te lopen. In zo’n veranderproces zitten diverse fases om eenieder in beweging te krijgen. De eerste fase, bewustwording, symboliseer ik wel eens met een tribune van een voetbalstadion: het publiek moet van hun zitplaats komen om mee te gaan spelen op het speelveld. Want het hele spel rondom werk is veranderd en afwachten is voor niemand geen optie meer. 

De tweede fase is professionaliseren: ga ik me als medewerker (upskillen) om beter te worden en om die veranderende functievraag in te kunnen vullen of ga ik bewegen richting ander werk (reskillen). Dat reskillen zie ik als fase drie.

Bij professionaliseren betekent dat bijvoorbeeld bij een functie als baliemedewerker bij een gemeente dat je jezelf ontwikkelt naar een zwaardere backoffice functie. De vraag is dan eerst: ga ik dit wel of niet redden als individu? Daar moet je zelf goed over nadenken en over in gesprek gaan met je leidinggevenden. Het kan dus altijd twee kanten op gaan, namelijk: Upskilling of Reskilling.

Definities 

Upskilling: het ontwikkelen van vaardigheden gericht op het meegroeien met de veranderende vraag naar technische, non-cognitieve en vakinhoudelijke vaardigheden binnen een beroep.

Reskilling: staat voor het ontwikkelen van vaardigheden om de overstap te kunnen maken naar een ander beroep.

Hoe goed lukt het om die belangrijke gesprekken te kunnen voeren tussen leidinggevenden en medewerkers? Het lijkt mij zo bepalend als startpunt van het mobiliteitsproces.

Dat is zeker een belangrijk startpunt. Ik merk vaak dat die gesprekken niet goed vanuit HR worden begeleid. Men benadert het te technisch, vaak vanuit rechten en plichten. 

Bij het arrangeren, waar ik in geloof, is het belangrijk dat je eerst een goede helikopterview van de persoon krijgt. Het begint met het vergaren wat er wel is qua motivatie, bereidheid en vaardigheden bij een individu. Waarderend onderzoeken. Dat geeft scope.

Dus kijken vanuit mogelijkheden en dit optimaal in kaart brengen is essentieel. Ik voer ook zelf dit soort gesprekken en pel dan af waar de diepere behoeften en bereidheid zitten. Die zijn er bijna altijd.

En wat in het verleden telkens bij iemand tot een succes heeft geleid. En rondom die behoeften en vooral die waarden gaan we gezamenlijk op zoek naar oplossingen, arrangeren noem ik dat. Veiligheid kunnen bieden is daarbij essentieel, anders stapt niemand over van A naar B.

Dus rondom gespreksvoering valt veel meer winst te behalen voor de beide kanten, hoor ik je zeggen?

Ja, soms is het effectiever om zo’n gesprek niet door de leidinggevenden zelf te laten voeren. Afstand kan juist verhelderend werken. Daarnaast ben ik er geen voorstander van om te lang in de praatmodus te blijven hangen maar vooral te gaan doen. ‘Make it happen’, maak het waar, daar snakt uiteindelijk iedereen naar, de eindigheid van een vervelende situatie. Onduidelijkheid van beide kanten vreet energie.

Is perspectief kunnen bieden de sleutel voor zo’n proces?

Mogelijkheden bieden is altijd de beste oplossing. Maar het begint eigenlijk met die mogelijkheden kunnen zien. Veel mensen weten niet wat er te koop is op gebied van (nieuw) werk omdat ze al een tijd in dezelfde bubbel zitten, heel logisch eigenlijk.

Als begeleider (arrangeur) is het daarom essentieel dat je een goede kijk hebt op en kennis hebt van de actuele arbeidsmarkt en ontwikkelingen rondom werk. Dus kennis en inzicht waar jouw kandidaat de kwaliteiten en vaardigheden ook kan benutten en inzetten. 

Vele banen lijken op elkaar, veel mensen weten dit niet. Bijvoorbeeld een secretaresse heeft heel veel parallellen met een inkoop-assistent. Als je deze kennis wel hebt en je weet dat de wereld van de inkoop altijd zit te springen om goede mensen, dan kun je een slag slaan. Inkoop is sinds jaar en dag een hele kansrijke sector.  

Kansen naar mensen toe brengen. Wat is er echt nodig zodat er betere matches ontstaan?

Samendoen en actiever met het netwerk bezig zijn. Ga actief kijken wie er al werkzaam zijn binnen bijvoorbeeld de zorg, onderwijs, techniek en andere kansrijke sectoren. Ga daadwerkelijk in verbinding met die kansrijke sectoren. Intersectoraal doen in plaats van in je eigen zuil.

Ik bedoel het thema ‘van diploma naar een skills paspoort’ met een heldere omschrijving van ieders talenten en vaardigheden. Als je die beter inzichtelijk hebt, kun je toch beter matchen?

Ja, vele competenties komen overeen met die van andere beroepen. Als je dat goed in kaart hebt, ontstaat er inderdaad skills matching.                         En daarnaast moeten mensen ook nog werken aan hun skills om functies optimaal in te kunnen vullen, de bekende skills gaps (gaten) die we steeds meer horen. Ik geloof daar ook enorm in laat ik dat vooropstellen. 

Maar ik zie meer gaps, voor nu concreet drie gaps (gaten) ontstaan: skills gab, culture gap en de economic gab. Ik voeg die laatste er heel duidelijk aan toe in alle gesprekken die ik als adviseur voer. Want dit specifieke gat is namelijk cruciaal om succesvol te kunnen matchen. 

Waarom is dat dan, kun je dat toelichten?

Omdat arbeid op verschillende manieren wordt beloond. Laten we de stewardess van KLM nemen of andere gemeentelijke banen. Die banen worden over het algemeen goed beloond. Maar er zijn ook kansrijke sectoren waar nu minder wordt betaald. 

Dus een alleenstaande moeder met twee kinderen en een duur huis, die krabt zich wel drie keer achter de oren als haar werk wordt aangeboden voor een lager salaris buiten de KLM of gemeente. Dit is wat ik bedoel met wel of niet succesvol kunnen matchen. 

Mensen komen dan niet of nauwelijks in beweging richting ander werk, bedoel je?

Precies. En de overbrugging van de economic gap hoor ik veel te weinig binnen die skills stroming en discussies. Die economic gab is goed op te lossen door veel meer te arrangeren. Laat de werkgevers een persoonlijk ‘maatwerkpakketje’ maken zodat medewerkers veilig kunnen overstappen en verder kunnen groeien en werken in een nieuwe baan. Je kunt heel goed de transitievergoeding daarvoor gebruiken. 

Dus de randvoorwaarden moeten goed geregeld worden. Dit gaat veel verder dan alleen die focus op een skills paspoort en matching. Alleen daarnaar kijken is onvoldoende voor het vergroten van de intersectorale mobiliteit tussen kansarme en kansrijke sectoren.

Bill Clinton zei het al: “Het is de economie die regeert, stommerd!” Ontstaat er geen weerstand omdat dat juist geld kost?

Het vraagt zeker om meer kennis, regie en verschuiven van bijvoorbeeld frictiegelden naar voren in de tijd. Als werkgevers mensen moeten laten gaan, moeten ze er eigenlijk in investeren. Dat maakt jouw mensen gelukkiger en tevreden, want ze kunnen dan veiliger overstappen. En het is tevens veel beter voor het werkgeversimago. Daarnaast scheelt het heel veel langdurige WW-lasten. 

Sociale partners kunnen hierin ook veel meer hun verantwoordelijkheid nemen. Ze denken nu nog te verkokerd en in de kracht van sociale plannen in plaats van in de kracht van maatwerk.

Als men over de eigen schaduw heen zou kunnen stappen, maken we allemaal een echte transformatie door. Maatwerk heeft de toekomst voor de arbeidsmarkt van morgen. 

Waar liggen nog uitdagingen voor HR?

HR kan en moet met behulp van nieuwe technieken nog veel beter de kwaliteiten en waarden, dus de resources van medewerkers, goed in kaart brengen. Organisaties weten half niet wat ze hebben rondlopen aan kwaliteit. Hier is nog veel meer winst met AI te behalen. Ik zag laatst een gemeente die had zelf een ‘Tinder voor talent’ app ontwikkeld, geweldig.  De wendbaarheid vloog omhoog.

Dit vraagt van HR om een omwenteling de matchtechniek meer naar binnen halen. Er wordt nog steeds te veel in processen en regels gedacht. Ga een creatief speelveld in en laat de techniek en marketing & communicatie ook veel meer zijn werk doen: associaties leggen, net zoals internetsites doen waar je bijvoorbeeld een boek bestelt. 

En veel meer netwerken vanuit oprechte interesse, dat is de wereld van morgen. Ik denk dat de uitzendbranche één van de voorlopers is maar er zijn meer branches waar HR van kan leren. Misschien moeten organisaties door eens een kijkje gaan nemen.

Tips van Patrick

  • Ontwikkel een visie met criteria voor het gewenste wendbaarsheidproces.
  • Investeer in de kwaliteit van gespreksvoering. Voer een echt dialoog. Hierin ligt de sleutel tot succesvol matchen.
  • Breng de ressources van jouw medewerkers optimaal in kaart met nieuwe technieken. 
  • Onderzoek de leer- en ontwikkelambities van medewerkers.
  • Investeer in een goed matchsysteem.
  • Ken de interne en externe arbeidsmarkt
  • Laat een arrangeur vooral arrangeren. 

Patrick van Beukering is zelfstandig consultant en interimmanager (www.interimshop.nl). Hij behaalde een master in Sociologie (UvA, 2004) en Management Consulting (VU 2011). Hij begeleidt en voert veranderingsprocessen uit op het snijvlak van grootschalige arbeids- en inzetbaarheidsvraagstukken. Opdrachtgevers benaderen hem om deze interventies te bedenken, maar ook samen met hem en werknemers te realiseren. Hij werkt – tijdens de verschillende fasen van verandering – als consultant, coach, leider en arrangeur.

Download de paper Transformatie burgerzaken: Bewegen naar nieuw werk

Jos van Langen

Gepost door Jos van Langen

Jos van Langen is al jaren zeer gepassioneerd bezig met kennisoverdracht, gedragsbeïnvloeding & Visual Learning. In 2013 is zijn Inspiration Toolbox verschenen. De Inspiration Toolbox (handboek, dvd en kwartetspel) is bestemd voor leidinggevenden en HR specialisten en gaat over het creëren van meer 'bevlogenheid en betrokkenheid' binnen organisaties. Daarnaast maakt hij met Reikwijdte Uitgeverij educatieve video's die geschikt zijn voor uiteenlopende trainingstrajecten. Why: Ik wil graag het leervermogen van mens & organisatie verbreden. Want zo creëer je en ontstaat er nog meer Reikwijdte!