In het eerste artikel van deze reeks zijn de eigenschappen van een gezond team beschreven. Het tweede artikel beschreef hoe de HR-professional met behulp van het Teamconditiemodel de leidinggevende preventief kan ondersteunen. 

Waarom spanningen vaak uit de hand lopen

Gedrag van teams verandert onder langdurige spanning. Dit komt doordat gedrag van mensen onder spanning verandert. We luisteren minder goed, we zien gedrag van anderen eerder als bedreigend en we komen makkelijk in een soort trance terecht waarin we minder goed aanspreekbaar zijn. Meestal gebeurt dit onbewust en sneller dan we kunnen bedenken of plannen. Zo kunnen binnen teams en tussen team en leidinggevende gedragspatronen ontstaan die meer gericht zijn op overleving, dan dat ze een bijdrage leveren aan het oplossen van een probleem. Dit onbewuste overlevingsgedrag wordt sterk beïnvloed door wat mensen in het verleden aan vergelijkbare ervaringen hebben meegemaakt: spanningssituaties die ze niet aankonden, maar waar ze toch op moesten reageren. Dit overlevingsgedrag wordt later in spannende teamsituaties herhaald.

Een voorbeeld hiervan is de volgende praktijksituatie.

Drie verkopers van een commerciële afdeling hebben al jaren conflicten. Er staat veel druk op het werk en de onderlinge samenwerking loopt niet. Jamal (de oudste verkoper) beschuldigt Sjoerd (de jongste) continu dat hij zijn werk niet goed doet. Sjoerd valt stil, gaat zich verdedigen of wordt emotioneel en klaagt bij Martha, de manager. Als het weer eens zover is, loopt de derde verkoper weg. Martha wordt er moedeloos van. Zij komt er inhoudelijk met de verkopers niet uit en besluit een teamcoach in te zetten. Gedurende de gesprekken met de teamcoach blijkt dat Jamal in zijn vorige functie bij een ander bedrijf de informele leider van zijn team was. Hij is gefrustreerd dat hij in zijn huidige werk geen teamleider is geworden. Hij voelt zich de meerdere en denkt voortdurend dat hij het beter weet. Sjoerd is in zijn gezin van herkomst de benjamin en hij kon niet tegen de druk van de oudere broers en zussen op. Hij vroeg op emotionele manier aandacht bij zijn ouders. Door de herhaling van dit beschermingsgedrag naar elkaar is tussen Jamai en Sjoerd een dynamiek ontstaan die niet inhoudelijk opgelost kan worden.

Zo zitten in de onderstroom van teams vaak meerdere diepe lagen (‘diepzeestromen’) waar niet over gesproken wordt. ‘Diepzeestromen’ bij teamleden zijn meestal ontstaan in hun jeugd, in hun gezin van herkomst, school of wijk. Denk aan ouders die geen aandacht gaven, een vechtscheiding, eenzaamheid, fysiek of verbaal geweld. ‘Diepzeestromen’ op teamniveau ontstaan in de biografie van een team, bijvoorbeeld door incapabele managers, reorganisaties, ontslag of conflicten. Als een team lange tijd onder druk staat en het wordt innerlijk gedreven door vroegere ervaringen, doet het niet meer wat het eigenlijk zou moeten doen. 

Teamleden zijn zich van deze onderstroom meestal niet bewust, waardoor ze bij conflicten vaak moeilijk voor rede vatbaar zijn. Het is alsof er een strijd wordt uitgevochten die niet met de problematiek in het hier-en-nu te maken heeft. In feite is dat ook zo, omdat het conflictgedrag in het hier-en-nu in wezen beschermingsgedrag is als reactie op de nog onaffe (pijnlijke) situatie uit het verleden. Het bijzondere is dat ons oude menselijke brein (limbische systeem) bij gevaar en onveilige situaties automatische reacties gaat vertonen, die je op dezelfde manier doen reageren als je vroeger op gevaar reageerde. Dit komt doordat het oude brein geen onderscheid kent tussen verleden, heden en toekomst. Het interpreteert alles als nu (1). In de emoties bij dergelijke heftige conflicten is dan ook vaak niet meteen zichtbaar welk gedrag te maken heeft met wat er in het hier-en-nu speelt en welk gedrag met die diepere lagen.

Hoe weer grip op de situatie krijgen?

Je kunt meer grip op zo’n uit de hand gelopen situatie krijgen als je teruggaat naar de essentie van dat gedrag. De acceptatie van die essentie maakt ruimte voor mogelijke oplossingen. Dit kun je bereiken door een aantal opeenvolgende stappen.

1. De wereld achter de emoties ontdekken

Dit betekent dat als iemand uit de bocht vliegt, je dat gedrag beter niet kunt bestrijden of negeren. Voor de ander is dat gedrag gerechtvaardigd, het past precies bij zijn eigen levensverhaal: ‘Zo overleef ik.’ Elk gedrag heeft een reden. Ga je ertegenin, dan haal je de zekerheden in iemands leven onderuit. Om te begrijpen waarom iemand zich op een bepaalde manier gedraagt, is het nodig op zoek te gaan naar het achterliggende verhaal. Dan kun je begrip krijgen voor dat gedrag. Je hoeft het niet goed te keuren, maar pas als je oog hebt voor het achterliggende verhaal, kan de verteller stilstaan bij zijn gedrag in het heden. Waarom is hij zo geraakt en wat betekent dat voor hem? 

2. Uitnodigen op een andere manier te kijken 

Wanneer een leidinggevende of team zich meer bewust is geworden van de eigen ‘diepzeestromen’ of achterliggende motieven, ontstaat er meestal ruimte om op een nieuwe manier naar de situatie te kijken. Bijvoorbeeld met behulp van de volgende vragen:

  • Kun jij je voorstellen wat het effect van jouw gedrag op de ander is?
  • Hoe zal diegene dat ervaren hebben?
  • Wat betekent dit voor jouw beeld over de ander?

Op een nieuwe manier naar de ander leren kijken, geeft openingen en perspectief in een conflict. Hiermee wordt een andere energie aangeboord. Ik vind dit mooi verwoord door Etty Hillesum (2). 

‘Het is gegaan zoals het is gegaan. Ook anderen hebben hun motieven gehad en onmacht gekend, en van daaruit jou pijn gedaan. Kijk of je dat bij de ander kunt laten.’

3. Stilstaan bij persoonlijke verlangens 

Als teamleden en leidinggevende op een andere manier naar zichzelf en anderen kijken, komt er ruimte om stil te staan bij wat zij belangrijk vinden in hun werk. Wat verwachten zij en wat willen zij bereiken? Op welke manier willen zij met elkaar omgaan? Wat willen zij zelf graag inzetten en wat verwachten zij van de teamsamenwerking? Bewustwording hiervan helpt om meer afstand te nemen van het overlevingsgedrag en vanuit de eigen essentie aan de samenwerking in het team te werken.

4. Ervaringen en inzichten delen in het team

Soms is er voldoende ruimte om deze stappen plenair met het hele team te zetten. Bij veel conflicten heb ik gezien dat de onveiligheid zo groot is, dat dit niet meer lukt. Dan is een goede tussenstap dat de leidinggevende of een begeleider eerst individuele gesprekken met de teamleden heeft om in een veilige setting stil te staan bij emoties, ervaringen en verlangens. Uiteindelijk is het belangrijk dat teamleden dit zelf in het team willen delen, zodat veiligheid en vertrouwen weer langzaam kunnen groeien en een team gewoontepatronen kan doorbreken. 

Wat vraagt dit van de HR-professional?

Het begeleiden van leidinggevenden en teams is voor veel HR-professionals dagelijks werk. Een ontspoord team begeleiden meer grip op de eigen situatie te krijgen, vraagt alertheid op de manier van waarnemen en eigen gedragspatronen. Welke waarden, opvattingen en onzekerheden spelen een rol bij de manier waarop je naar een team kijkt? Zijn er mogelijke ‘diepzeestromen’ vanuit het eigen levensverhaal die de kijk op de leidinggevende en een team sterk beïnvloeden? Door je hiervan bewust te zijn, kun je vrijer en opener naar de groepsdynamiek kijken. 

De volgende attitudes hebben een positieve invloed op het begeleiden van leidinggevenden en ontspoorde teams.

  1. Ga ervan uit dat de meeste teamleden deugen. Mensen zijn in principe gezond en willen gezond functioneren, ook al laten ze ongezond gedrag zien. Bregman (3) geeft aan dat we gezonde teams creëren als we verwachten dat teamleden deugen en er vanuit gaan dat er onder overlevingsgedrag een positieve intentie ligt.
  2. Ga niet uit van daders en slachtoffers. Iedereen in het team heeft last van het conflict en iedereen heeft bijgedragen aan het in stand houden hiervan. Ik heb me vaak verbaasd wat teamleden elkaar aandoen en ben altijd gaan onderzoeken wat er gebeurd is dat ze dit doen.
  3. Mensen willen wel veranderen, maar niet veranderd worden. Zolang ze zelf geen einde aan een conflict willen maken, gaan teamleden niet gezonder functioneren.
  4. Het gezonde komt vrij, als je naar het ongezonde durft te kijken. Mensen zitten vaak vast in hun eigen gelijk, zijn bang om een ‘nee’ te horen, worden bij de minste tegenslag boos of lopen tegen hun grenzen aan. Het is niet gemakkelijk om hier open in te gaan. Maar het opvallende is dat als een belemmering eenmaal uitgesproken is, er daarna meestal een grote opluchting, een bevrijdend gevoel volgt. Dan komt er ruimte voor de positieve en creatieve energie binnen een team. Juist omdat achter het ongezonde vaak het gezonde schuilgaat. 

Een ontspoord team begeleiden vraagt telkens reflecteren op wat het effect is van het eigen handelen. Ga je niet te veel mee met wat de leidinggevende of een team vragen? Wil je misschien te veel de ‘redder’ zijn? Regelmatig afstand nemen, reflecteren met HR-collega’s om een tunnelvisie te voorkomen en verbinding maken met je eigen gevoelens, opvattingen en onzekerheden, maken de interventies van een professional krachtiger. Daarmee kun je als HR-professional een beslissende invloed hebben op het weer op de rails krijgen van een ontspoord team.


Bronnen

  1. Brouwer, Fiona (2006), Ik ben een goede  relatie. Spectrum.
  2. Hillesum, Etty (1914-1943), geboren in een Nederlands-Joodse familie en overleden in Auschwitz. Haar dagboek heeft als titel ‘Het verstoorde leven’.
  3. Bregman, Rutger (2019), De meeste mensen deugen. De Correspondent.

Gepost door Anton Scheffers

Anton Scheffers is bedrijfskundige en teamcoach. Hij heeft vanuit verschillende functies tientallen jaren ervaring in het begeleiden van teams, in het bijzonder in heftige conflictsituaties. Hij is auteur van Waarom zelfs de beste teams ontsporen …en hoe ze hier weer gezond uit kunnen komen. Hierin zijn handvatten beschreven voor het monitoren en beïnvloeden van de teamconditie.