Zorgen dat grote stormen niet op komen zetten

“Welke theorieën over teameffectiviteit blijven overeind en welke kunnen de prullenbak in?” 

Wij onderzochten deze vraag aan de hand van een ontwikkelteam dat buitengewoon presteerde. Een team dat bestond uit medewerkers met verschillende specialisaties, afkomstig uit verschillende organisaties. Vooraf was er geen tijd voor teamopbouw en tussentijds werden er geen specifieke teamactiviteiten gedaan. De gekozen aanpak die het team hanteerde was de Scrum methode aangepast aan een zorgorganisatie. Kern was het opdelen van werk in hele kleine brokjes, dagelijks sturen op voortgang, inhoud en reflectie en procesbegeleiding op zowel inhoud als procedure.

In deel 1, deel 2 en deel 3 van dit artikel las je met ons mee aan de hand van de modellen van Daniel H. Pink, Patrick Lencioni, Richard Hackman wat dit team motiveerde, welke condities aanwezig (en afwezig) waren om te zorgen dat het team het maximale uit de situatie kon halen en waarom het moeiteloos ging om gezamenlijke doelen boven eigen doelen te stellen.

In dit deel staat het model van Bruce Tuckman (1965) centraal.

Tuckman: Wat ervoor nodig is om direct als eenheid te functioneren

Teameffectiviteit vanuit een succesverhaal, deel 4 fig 1

In de inleiding stipten we het al kort aan. Het feit dat in dit ontwikkelteam geen tijd besteed werd aan teamopbouw en specifieke teamactiviteiten. Als we dit afzetten tegen de vijf fasen van teamontwikkeling van Tuckman (1965) is dit een garantie om als team te mislukken. 

Volgens zijn vijf fasen van Teamontwikkeling dient er in de Vormfase aandacht besteed te worden aan de cultuur die je als team wilt creëren, waarbij de spelregels en gezamenlijk geaccepteerde omgangsvormen bepaald worden. Dien je in de Stormfase om te leren gaan met meningsverschillen, zodat je in de Normfase meer verantwoordelijkheid kunt geven aan de teamleden. Volgens het model moeten deze eerste drie fasen eerst doorlopen worden om als groep in de Prestatiefase optimaal als team te draaien en als eenheid te functioneren. 

Teameffectiviteit vanuit een succesverhaal, deel 4 fig 2

Wat maakt dat dit team toch optimaal presteerde ondanks het feit dat het direct af stormde op de Prestatiefase, terwijl zij de dip van de Stormfase overgeslagen hebben? Onze inschatting is dat het komt door de op Scrum gebaseerde gebruikte aanpak tijdens het traject. Deze gaat uit van gelijkwaardigheid in een team. Zo heeft iedereen dezelfde rol ten aanzien van de doelstelling, alleen leveren teamleden soms een andere bijdrage. Als dat zo expliciet is en regelmatig wordt bekrachtigd, is er veel minder reden tot Vormen en Stormen. En wat ga je stormen als je alleen de rol hebt van Procesregisseur (in Scrum wordt bij deze rol gesproken over: Product Owner en Scrum Master) of ontwikkelteam lid. Deze manier van sturen (kort op de bal), waarbij gebruikt gemaakt wordt van dagelijkse contactmomenten zorgt er ook voor dat grote stormen niet opsteken, omdat kleine windvlagen al worden ondervangen. 

Daarnaast is het onze inschatting dat het ontwikkelteam de Vormfase oversloeg, omdat het gaat om een groep mensen die vrijheid ervaren op het moment dat zaken nog ongedefinieerd zijn en die handelen vanuit gelijkwaardigheid. Geen ego’s dus of behoefte aan regels en regelmaat. Ook hadden we in ons geval te maken met teamleden die geen behoefte hadden aan een Stormfase aangezien zij van nature gericht zijn op het openstaan voor verschillen in zienswijze. Een mindset die zorgt dat conflicten snel uit de wereld geholpen worden door deze bespreekbaar te maken. Het waren mensen met een groot gevoel van eigenaarschap waardoor een expliciete Normfase overbodig werd. 

Wat zegt dit over de update van de theorie over de fasen van teamontwikkeling? 

Update 4: Een sausje van Scrum

De aanpak die gehanteerd wordt tijdens een project kan de effectiviteit van teamleden remmen of bevorderen. Bij dit ontwikkelteam bleek het gebruik van een op Scrum gebaseerde aanpak het verschil te maken. Een reden dat we bijna iedereen kunnen aanraden ingrediënten van Scrum te lenen op het moment dat je in korte tijd als team een product of dienst moet neerzetten. Vooral onderstaande 2 ingrediënten blijken daarbij van toegevoegde waarde. 

Ingrediënt 1: Dagelijks afstemmen op inhoud en proces

Het dagelijks afstemmen maakt het niet alleen eenvoudiger om de stip op de horizon scherp te houden en bij te stellen, maar zorgt ook dat frustraties makkelijker worden uitgesproken of voorkomen worden. 

Ingrediënt 2: Samenwerken op basis van gelijkwaardigheid

Hoe minder hiërarchisch er met elkaar samengewerkt wordt hoe beter! Dit betekent wel dat de teamleden stuk voor stuk dienen te beschikken over een grote mate van eigenaarschap zoals het geval was bij de leden van ons ontwikkelteam.

Tot zover onze bevindingen en conclusies aan de hand van onze ervaringen. Onderstaand de updates nogmaals op een rijtje. Wij hopen dat jij hiermee jouw voordeel kan doen en zijn uiteraard benieuwd naar eventuele zaken die jij hier nog aan toe kan voegen.

Teameffectiviteit vanuit een succesverhaal, deel 4 fig 3

Dit artikel is geschreven door Nicolien Dellensen en Maartje van Boekholt

Gepost door Nicolien Dellensen

Nicolien Dellensen is een echte bouwer! Met passie en creatiekracht maakt zij tools die complexe, persoonlijke thema’s eenvoudig bespreekbaar maken. Ontwikkeling staat bij haar altijd centraal. Het meest recente product dat zij lanceerde is de: ‘STRESS! Herken jij de signalen?’ coachkaarten. Nicolien is ondernemer, testuitgever, designer, en coach. Met haar platform Talent Scanner bedient zij wereldwijd klanten met de Sfeer van Invloed 360 graden feedback vragenlijst. Op individueel niveau, helpt de Sfeer van Invloed 360º mensen met het vergroten van hun impact, het verbeteren van samenwerking en het versterken van leiderschap. Op teamniveau legt het dynamieken bloot en rijkt het handvatten aan die helpen om de verbinding en de balans in het team terug te brengen.

Laat een opmerking achter.