Bouw een tribune voor je medewerkers

Openheid bevorderen

Psychologische veiligheid zorgt voor openheid. Dat vraagt om aanwezigheid van de leider, consistentie in gedrag en emotionele stabiliteit. Maar er komt meer bij kijken.

Een aantal jaren geleden werkte ik voor een familiebedrijf dat meer dan tienduizend mensen in dienst had. In een meeting weigerde de bestuursvoorzitter in te stemmen met een plan van de HR-afdeling. Het plan luidde als volgt: ‘Iedere manager benoemt wie zijn toppers, zijn groeibriljanten en zijn kneuzen zijn. Dat doet iedere manager eerst voor zichzelf en daarna bespreken we deze lijsten in alle managementteams vertrouwelijk. Daarna gaan we beleid voeren op de verschillende groepen.’ 

De reactie van de bestuursvoorzitter was: ‘Dat gaan we niet doen. Ik ga de sfeer in het bedrijf niet op het spel zetten door mensen te labelen. Als jullie vinden dat bepaalde mensen niet functioneren, lijkt het me beter dat je daarover met hen in gesprek gaat.’ Toen ik er wat later bij hem op terugkwam, zei hij: ‘Met je kinderen praat je toch ook gewoon over hun tekortkomingen. Die categoriseer je toch ook niet vooraf?’ 

Ik moest hem gelijk geven. Sociale isolatie, het gevoel ongewenst te zijn en gevoelens van schaamte liggen op de loer bij het plakken van etiketten op mensen.

De theorie achter verbondenheid

De meeste mensen willen zich verbonden voelen met anderen. Verbondenheid hangt nauw samen met de basisbehoeften veiligheid en waardering. Mensen zijn meer geïnteresseerd in de lange termijn als het gaat om het voortbestaan van de eigen kinderen of de groep. Het gaat fout in een team of organisatie als de medewerkers geen steun of empathie ervaren van hun leider, als teamleden het gevoel hebben geïsoleerd of ‘anders’ te zijn, als er gevoelens van schaamte zijn, of als medewerkers zich sociaal onhandig vinden. Het gevaar van groepsvorming, stereotypering en uitstoting neemt toe door fysieke afstand en diversiteit in een organisatie. Een goede leider weet dit. Hij zorgt daarom voor ontmoeting en gelijkheid en voor een perspectief voor het voortbestaan van de groep.

Foutsignalen en tips voor de leider

De onderstaande signalen zijn een aanwijzing dat er mogelijk sprake is van geen of te weinig verbinding:

  • Medewerkers ervaren geen steun, empathie of verzorging van de leider
  • Medewerkers opereren alleen of in kleine groepjes
  • Sommige groepsleden voelen zich geïsoleerd
  • Medewerkers vinden zich sociaal onhandig, of ze vinden dat ze niks interessants te melden hebben

De volgende tips kunnen helpen om hierin echt verandering te brengen:

  • Bevorder openheid – bouw een echte tribune
  • Creëer betrokkenheid – gedeelde missie en visie 
  • Zorg ervoor dat iedereen meedoet – dubbele goalsetting is lekker
  • Bevorder gelijkheid – doe zelf normaal
  • Investeer in teamontwikkeling – onbekend maakt onbemind
  • Stimuleer flexibel werken – het nut van groepjes

Het voert te ver in dit artikel om deze tips allemaal uitvoerig aan bod te laten komen. Ik behandel er twee.

Bevorder openheid – bouw een echte tribune

Door je aanwezigheid bevorder je openheid. Maar je kunt meer doen. Stimuleer in de praktijk vooral openheid en waardering. Een bekend voorbeeld is Jeff Bezos van Amazon (dezelfde organisatie als in het inleidende deel) die in zijn kamer een bordje heeft staan met de tekst: ‘Zeg het mij nog openhartiger’. Er bestaat een mooie anekdote over deze opstelling van Bezos. In een vergadering met zijn topmanagement vertelde hij vol trots dat de verkopen via de site omhoog schoten. Marilyn, die verantwoordelijk was voor de controle van de verkopen in het magazijn en die speciaal was uitgenodigd voor deze vergadering, stond toen op en gaf aan dat dit niet kon kloppen. ‘Maar de data komen regelrecht uit de database, Marilyn,’ merkte Bezos op. ‘En toch klopt het niet,’ zei ze daarop. Ze werd gevraagd dat te onderbouwen. Marilyn haalde haar magazijn-gegevens erbij en ze bleek gelijk te hebben. Alle aanwezigen schoten vervolgens in de denkmodus. Wat was er aan de hand? Het datasysteem analyseerde de inhoud van de virtuele winkelwagens en niet van de werkelijke aankopen. De openheid van Marilyn zorgde ervoor dat deze fout hersteld werd. 

Groepsdruk kan ertoe leiden dat mensen juist in dit soort situaties niets zeggen, omdat ze bang zijn iets doms te zeggen, of omdat ze de reactie van anderen vrezen. Het is daarom van belang dat medewerkers ervaren dat openheid loont, zoals in het geval van Marilyn. Wat kun je als leider doen om dat te bereiken? Pas op voor het fenomeen groepsdenken. Nodig iedereen uit wat te zeggen in een vergadering of bijeenkomst. Of stimuleer ze daartoe door brainwriting. Alle deelnemers schrijven dan voorafgaand aan de bijeenkomst hun opvattingen op. Daarmee vermijd je dat altijd dezelfde mensen aan het woord zijn. Stimuleer de inbreng van minderheidsstandpunten en bespreek deze. Het is bewezen dat dit leidt tot betere besluiten. Negeer dus nooit afwijkende gegevens of inzichten. 

Wees alert op je eigen gedrag als leider: oordeel niet, wees onpartijdig, neem geen hiërarchische positie in, praat zelf niet te veel, maar nodig juist anderen uit om te spreken en durf je eigen dilemma’s en gevoelens te delen. Eenvoudige gesprekstechnieken, zoals actief luisteren, het stellen van open vragen, doorvragen, samenvatten en het plaatsen van een gevoelsreflectie kunnen daarbij goed helpen. 

Bevorder gelijkheid – doe zelf normaal

Ongelijkheid vinden mensen niet prettig. Onze Grondwet begint zelfs met het noemen van gelijkheid als fundamenteel recht. Ongelijkheid leidt tot gevoelens van onrecht, onveiligheid, wantrouwen en het idee er niet bij te horen. Het gelijkheidsideaal zit diep in ons psychologische DNA opgeslagen. Frans de Waal beschrijft in zijn boek De bonobo en de tien geboden diverse voorbeelden hiervan uit de primatenwereld. Een kapucijnaapje was bijvoorbeeld bij een experiment tevreden met een komkommerschijfje als beloning voor het verrichten van een bepaalde taak. Ze begon echter te protesteren toen ze zag dat een ander aapje voor dezelfde prestatie druiven als beloning kreeg. Dat vond het aapje oneerlijk. 

In een ander experiment werd een bonobovrouwtje opzettelijk voorgetrokken. Ze kreeg meer en lekkerder eten dan haar groepsgenoten. Ze voelde al snel de jaloezie van de anderen. Na een tijdje weigerde ze daarom elke verdere vorm van beloning. Ze gebaarde naar de onderzoeker dat hij ook de anderen extra te eten moest geven. Ze vond het voortrekken onrechtvaardig en ze vreesde mogelijk ook repercussies van ‘haar collega’s’. 

Ook chimpansees die druiven als beloning kregen voor een bepaald werk en die zagen dat anderen minder aantrekkelijk voedsel kregen, reageerden daar negatief op. Komt dat bekend voor? Het doet je misschien denken aan beloningsdiscussies uit je eigen praktijk. Er ontstaat altijd gedoe als de ene medewerker een hogere beloning krijgt dan de andere, terwijl de lager beloonde van mening is dat hij hetzelfde werk doet. Volgens beloningsdeskundige Rolf Baarda bestaat objectiviteit bij het beoordelen en het belonen niet. Beoordelen is primair een projectie van gedrag van de beoordelaar op degene die hij beoordeelt. En bovendien, je moet daarna weer met elkaar verder. Dus echt superkritisch beoordelen, is niet echt een optie. Maar liefst 60 procent van de leidinggevenden voert beoordelingsgesprekken daarom alleen maar omdat het moet. 

We zijn alleen bereid ongelijkheid te accepteren als er sprake is van toegevoegde waarde. Iedere manager kan met deze ‘gelijkheidsformule’ ongelijkheid in zijn organisatie op allerlei terreinen vermijden of hij kan er inhoudelijk mee motiveren waarom die er wel is. Ongelijkheid blijkt bijvoorbeeld uit zaken zoals:

  • wel of geen eigen parkeerplaats voor de directeur;
  • wel of geen leaseauto;
  • financiële beloningsverschillen tussen medewerkers;
  • het accepteren van de aanwezigheid van niet-functionerende medewerkers; 
  • een chauffeur voor de bestuurder;
  • een extra groot kantoor voor de managers;
  • wel of geen eigen secretaresse;
  • een speciaal drankje of eigen koffie voor de directeur;
  • het al dan niet als directeur zelf koffie halen voor anderen;
  • het als manager niet op tijd aanwezig zijn bij vergaderingen; 
  • wel of geen kerstpakket? 

Miljoenen jaar oud kader

Verbondenheid is een van de zes basisbehoeften waar ons brein al miljoenen jaren aan is verslaafd. Volgens Manfred Kets de Vries zijn managementgoeroes dan ook illusieverkopers. Ik denk dat hij gelijk heeft. Ons oeroude psychologische DNA is meestal sterker dan welke rationele bedrijfskundige leiderschapstheorie dan ook. Iedereen streeft naar:

  • veiligheid
  • verbondenheid
  • waardering
  • autonomie
  • zelfexpressie
  • leren omgaan met grenzen

Om te overleven op de Afrikaanse savanne was het noodzakelijk dat we voorzien werden in onze behoeften. Zo’n zestigduizend jaar geleden vertrokken we uit dat werelddeel en zwermden we uit over de rest van de wereld. Het is dus niet gek dat die 99 procent van onze bestaanstijd nog steeds grotendeels het functioneren van ons brein bepalen. 

Succesvolle leiders weten dat leiderschapsstijlen en managementtheorieën slechts de vernislaag zijn over een brein dat geprogrammeerd is om als groep te overleven. Door te investeren in de basisbehoeften van je medewerkers voelen zij zich simpelweg goed. Gek genoeg besteden managementgoeroes weinig aandacht aan dit evolutionaire feit. Zij overschatten ons rationele brein en de moderne culturele verschillen die zijn ontstaan nadat de mens Afrika verliet. Dat is een omissie wat mij betreft. Het is tijd om de achterkamer van ons brein meer serieus te nemen en de bovenkamer niet langer te overschatten. Leiderschap is geen bedrijfskunde maar psychologie.

Verbondenheid geen common practice

Spreadsheet managers en hun onpersoonlijke organisaties zijn regelmatig de boosdoener dat medewerkers het gevoel hebben een nummer te zijn. Het is waarschijnlijk daarom geen toeval dat de Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid (WRR) psychosociale factoren aanwijst als de grootste oorzaak voor beroepsziekten. Waar komt de controledrift van moderne managers vandaan? Voor organisaties gaan we daarvoor zo’n honderd jaar terug. We komen dan uit bij de grondlegger van het taylorisme, Frederick Taylor. In zijn filosofie zijn werknemers lui. Dat leidt tot inefficiëntie in organisaties. Taylor wilde dit verbeteren door het productieproces bijna geheel uiteen te rafelen en een vergaande rationalisering in het productieproces door te voeren. De manager moest het zo vastgelegde proces nauwgezet controleren. Het taylorisme leidt tot de dag van vandaag tot ongelijkheid en onvrede op de werkvloer. Medewerkers voelen zich opgejaagd en niet gewaardeerd. Zij hebben het idee slechts een nummer te zijn, een cijfer in een spreadsheet. Dat is niet vreemd. In het systeem van Taylor is immers geen ruimte voor creativiteit en autonomie. Elke vorm van spontaniteit en humor op de werkvloer ontbreekt. De controledrift van de manager is bedoeld om alles soepel en gestuurd te laten verlopen. De paradox is dat deze controledrift juist leidt tot problemen. Iedereen zwijgt. Feiten in strijd met de spreadsheet gegevens bereiken daardoor de leiding niet meer. Medewerkers durven niet te zeggen wat ze met eigen ogen zien. Ze vrezen voor straf of zelfs voor hun baan. ‘Je krijgt de kritische prestatie-indicatoren (KPI’s) die je geeft,’ zei een directeur ooit tegen me. Er zijn in ons dagelijks leven nog steeds veel voorbeelden te vinden van toepassingen van de ‘machinefilosofie’ van Taylor. Denk aan de pakketbezorgers die binnen een vooraf vastgesteld aantal minuten een levering afgehandeld moet hebben of aan de medewerkers van grote digitale dienstverleners die door een bodyscan moeten om diefstal tegen te gaan. Het getuigt allemaal van een verregaand wantrouwen tegenover de eigen mensen. Geen wonder dat dit soort leiderschap ten koste gaat van de arbeidsvreugde en de productiviteit van de medewerkers en veel problemen oplevert.

Bescheidenheid is bij veel leiders geen basiseigenschap meer. Op basis daarvan kennen zij zich rechten toe die in een organisatie of maatschappij gevoelens van ongelijkheid laten ontstaan of die versterken. Neem het simpele voorbeeld van het recht op een eigen parkeerplaats voor de deur bij het kantoor of het vermeende recht op een hoge bonus bij een door de organisatie als geheel geleverde prestatie. Niets rechtvaardigt die ongelijkheid. Waarom moet de medewerker een heel stuk lopen om te parkeren en de leider niet? En waarom moet de medewerker hard werken voor een normaal maandsalaris, terwijl de leider een hoge bonus krijgt? Het ontstaan van allerlei maatschappelijke bewegingen zoals de Gele Hesjes en Black Lives Matter komt voort uit ongelijkheid die niet te rechtvaardigen is. Deze groepen zijn een noodkreet van mensen die elke dag ongelijkheid ervaren, die het gevoel hebben er niet bij te horen en die geen waardering ervaren.

Boek 10 miljoen jaar leiderschap

We mogen onszelf niet langer voor de gek laten houden door controlerende leiders en hun rationele managementtheorieën. Het is tijd dat we onze ogen openen en kiezen voor leiders die oog hebben voor verbondenheid en de andere psychologische basisbehoeften. Zo ontstaat een succesformule voor sterke teams en succesvolle organisaties. 

Graag neem ik jullie mee in mijn boek mee in een andere kijk op leiderschap gestaafd met diverse voorbeelden en praktische tips voor alle 6 de basisbehoeften. Ga hiervoor naar www.10miljoenjaarleiderschap.com

Gepost door Leon Schaepkens

Leon Schaepkens studeerde economie, bestuurskunde, rechten & psychologie. Zijn boek "10 miljoen jaar leiderschap" stond meer dan 15 dagen op nummer 1 bij Managementboek.nl Hij is specialist arbeid, organisatie en gezondheid. Daarnaast is hij therapeut en toezichthouder. Hij adviseert en begeleidt organisaties, teams, bestuurders en managers in Nederland en België zodat zij gezond en met werkplezier hun doelen realiseren. 10 miljoen jaar leiderschap | Leon Schaepkens | € 20 | 9789492528773 | Kopen? Ga naar www.10miljoenjaarleiderschap.com

Laat een opmerking achter.