Deel 6 van de HR Paradox Navigator

Lees hier eerst deel 1, deel 2, deel 3, deel 4 en deel 5.

Eén van de zaken waarmee HR zijn stempel drukt op de organisatie is de opzet en uitvoering van het beoordelings- en beloningsproces. Het is en blijft lastig om met een aanpak te komen die binnen de gehele organisatie, op alle niveaus en bovendien in allerlei landen is toe te passen.  Aan de hand van een voorbeeld uit de olie & gas-industrie zal geïllustreerd worden hoe HR een vernieuwing heeft doorgevoerd om in te kunnen spelen op een belangrijke ontwikkelingen binnen een van de onderdelen van het bedrijf. 

Het ging om een grote oliemaatschappij waar met name Britten, Amerikanen en Duitsers de koers bepaalden. Er werd samenwerking gezocht op gebied van Research & Development met een Japanse onderneming. Dat zou betekenen dat teams met medewerkers met een totaal andere culturele achtergrond zouden gaan samenwerken. Een van de uitdagingen was daarbij om een beloningsstructuur te introduceren die voor iedereen interessant zou zijn en bovendien zou motiveren om goed samen te presteren.

Een heikel punt was de vraag of en zo ja hoe men de bestaande beloningsfilosofie, met veel aandacht voor individuele bonussen, kon handhaven. Vooral de Amerikanen en de Britten zou dit goed passen en inspelen op hun behoefte om individuele buitengewone prestaties op individuele basis te belonen. Voor de Japanners en in zekere zin ook voor de Duitsers lag dit anders. Voor hen zou een groepsbonus beter passen, immers succes behaal je nooit alleen. Kortom een dilemma. Twee op zich goede opties om mee aan de slag te gaan, maar het zou niet een keuze tussen een van de twee opties moet zijn. De gulden middenweg zoeken zou ook weinig tot geen waarde toevoegen en zelfs averechts kunnen uitwerken. Zo zou een compromis waarbij de helft van de bonus wordt toegekend op basis van individuele prestaties en de andere helft op de prestaties van het team niet het beste uit de mensen en de teams halen. 

De oplossing van HR was een om het positieve van individuele prestaties te koppelen aan goede samenwerking binnen teams. Vertrekpunt was hoe kan het ene het ander versterken en vice versa. Zo werden er individuele bonussen en groepsbonussen geïntroduceerd. Met dien verstande dat individuele medewerkers alleen een bonus konden krijgen als hun team hen eveneens had uitgeroepen tot beste teamspelers. Daarnaast moesten teams laten zien hoe ze zich samen hadden ingespannen om het beste uit hun individuele leden te halen. De gekozen weg is een voorbeeld van iets dat we veel vaker zullen zien: coopetitie, concurrentie om samenwerking te verbeteren en samenwerking om tot betere concurrentie te komen. Het nieuwe beloningssysteem maakte de diverse groepen inclusief. Dat is de weg die een HR Paradox Navigator inslaat.

1+1 = 3  is vaker mogelijk dan de meeste denken

HR in de rol als Paradox Navigator biedt organisaties een prima mogelijkheid om structureel meerwaarde te creëren, waar 1 + 1 geen 2 is, maar 3 of meer. Als er twee goede opties zijn, zal men geen tijd meer verliezen met discussies over de ‘of – of’ vraag, of het een prevaleert boven het ander. Niet gaan voor een kleurloos compromis, geen grijs voor zwart en wit, maar samen een nieuwe verrassende optie realiseren in blauw of groen. In deze blog zijn een aantal voorbeelden besproken die duidelijk maken dat HR ook stappen moet zetten in de ‘eigen’ omgeving om geloofwaardig invulling te kunnen geven aan de HR Paradox Navigator rol.

HR Paradox Navigator: tot slot

In een zestal blogs is een beeld geschetst van de betekenis en het belang van HR in de rol die Dave Ulrich heeft benoemd als Paradox  Navigator. Die rol staat zelfs centraal in zijn nieuwe HR competentiemodel. 

Het invullen van deze rol zal een nieuwe dimensie geven aan het werk van HR managers en HR professionals. Zij zullen meer dan ooit de gelegenheid krijgen dan wel nemen, om een constructieve rol te spelen bij het oplossen van allerlei business problemen. Het biedt de mogelijkheid om niet langer alleen maar problemen vanuit personele en organisatorische invalshoek te adresseren. Daarmee kan HR een zeer duidelijk de stap zetten in de rol als business partner.

Veel problemen en daarmee verbonden (belangen)tegenstellingen blijken namelijk terug te voeren te zijn tot dilemma’s en dilemma’s zijn op te lossen. In de afgelopen 40 jaar is er op basis van heel veel onderzoek door Fons Trompenaars en zijn collega Charles Hampden-Turner een aanpak ontwikkeld waarmee iedereen constructief aan de slag kan. Uiteraard, in combinatie met de juiste competenties.

De blogs hebben ook duidelijk gemaakt dat de HR Paradox Navigator van de ene op de andere dag ingevuld kan worden. In het eigen HR-beleid zal ook tot uitdrukking moeten komen, dat HR de kunst verstaat om met op basis van schijn tegenstellingen tot vernieuwend beleid te komen.  Ik denk dat er maar weinig HR afdelingen tijd voor hebben om deze slag te maken. 

Daarom klein beginnen en aansluiten op de behoefte in de organisatie. Telkens als er op een beleidsterrein stappen gemaakt moeten worden, goed kijken of er onderliggende dilemma’s spelen en als dat het geval is deze als een kans zien om vernieuwend beleid te maken!

Eigenlijk gaat Paradox Navigatie over verbeteren en vernieuwen, een prachtig perspectief voor iedere HR professional die niet alleen de P maar ook de O van P&O invulling wil geven.   

Voor wie zich verder wil bekwamen in de rol van Paradox Navigator zijn er meerdere mogelijkheden, zoals de training die door Trompenaars Hampden-Turner is ontwikkeld om zich te bekwamen als Paradox Navigator.

* Mijn dank gaat uit naar Fons Trompenaars en Franjola Timmermans voor hun bijdrage en inspiratie bij het schrijven van deze serie blogs over de HR Paradox Navigator rol.

Gepost door Alexander Crépin

Alexander Crépin werkt onder het motto ‘I help you to succeed’ in HR en recruitment rollen in de profit en non-profit sector. In 2020 schreef hij samen met Fons Trompenaars de COVID-19 Routekaart, dilemma’s en oplossingen met daarin een voorwoord van Dave Ulrich.

Laat een opmerking achter.