Handboek Duurzame Welvaart Organiseren?

It is amazing what you can accomplish if you do not care who gets the credit
(Harry Truman)

Op dit moment weigert een ’’duurzame welvaart’ nog te zijn wat het is. Het is geen vaststaande ideologie of tot in detail beschreven stappenplan of organisatieconcept. Het is geen concept dat voor je denkt, maar meer iets wat je aan het denken zet. Dat kan voor velen abstract overkomen. Abstract in de betekenis van: afwijkend van wat ze gewend zijn. We zijn zo gewend geraakt aan het idee van voortdurende economische groei, en dat dit goed voor ons zou zijn, dat weinigen anders kunnen voorstellen. Geen enkele politieke partij is tegen meer banen creëren. Het is een vanzelfsprekendheid geworden met het label: ’’goed’. Maar voor wie is het goed? Voor de huidige generatie? Voor de partij die de komende vier jaar aan de macht wil komen of voor de toekomst van onze kinderen? Wat is groei en wanneer gaan we vooruit? En hoe organiseer je een brede en duurzame welvaart?

Het organiseren van een brede en duurzame welvaart kan theoretisch, idealistisch of zelfs utopisch overkomen. Elke generatie een verdubbeling van de welvaart, is eind negentiende eeuw ook een utopie, maar is nu werkelijkheid geworden. Door de combinatie van moderne organisatiekunde en datatechnologie kunnen we maatschappelijke uitdagingen oppakken. Door het inzetten van nieuwe organisatieconcepten, zoals de digitale lopende band, houden we tijd over in kantoren die we goed kunnen gebruiken voor het verduurzamen van onze welvaart. Tekorten in onderwijs, zorg, veiligheid en vrijwilligerswerk kunnen moeilijk opgelost worden met meer geld, maar wel met meer tijd en aandacht. Een grote meerderheid zal het daarmee eens zijn, maar dat wil nog niet zeggen dat we als samenleving die kant al op bewegen.

Om een ideaalwereld te bereiken is naast een brede en diepe analyse en kennis van de organisatietheorie ook een focus nodig bij de uitvoering. Een focus zou aandacht kunnen zijn voor de 6 P’s:

1. Purpose: betekenis van werk: waarom innoveren van (computer)machines met de bedoeling om ons werk uit te voeren terwijl ’’we’ willen blijven werken? Steeds meer mensen zien niet langer voldoende betekenis in hun werk. Ze weten dat hun activiteiten ook uitgevoerd kunnen worden door software die ze vertrouwen.

2. Productivity: het verbeteren van de arbeidsproductiviteit door de combinatie en inzet van moderne organisatiekunde en datatechnologie. Het verbeteren van de productiviteit is in tegenstelling tot meer werken, meer schulden, meer belasting betalen en meer privatisering een veel elegantere oplossing voor het creëren van welvaart, welzijn e welbevinden.

3. Privacy: Het recht op privacy is een fundamenteel mensenrecht. Wij mensen zijn de makers van de data die geëxploiteerd worden en ’’eigendom’ zijn van platform/techbedrijven en de overheid. In een digitale lopende band moeten we de macht van deze gecentraliseerde systemen ’’verleggen’ naar onze ’’personal data service’, naar onze digital twin. De digitale lopende band kan hierin een belangrijke rol spelen, samen met een strengere Europese wetgeving voor de bescherming van persoonsgegevens (GDPR). Informatietechnologie gaat nu vaak over het organiseren van data in eigen ERP-, HRM- en CRM-systemen van bedrijven. Dit zal veranderen naar het organiseren van toegang tot data. Burgers, medewerkers, patiënten, studenten en consumenten bieden toegang tot hun ’’personal data service’, organisaties tot hun ’’organization data service’. Als ze een organisatie vragen om een proces voor hen uit te voeren zullen ze eenmalig en met een specifiek doel via een token toegang verschaffen tot hun data.

4. Power: minder afhankelijk worden van kapitaal, overheden en enkele techbedrijven. Momenteel heb je als consument geen echt alternatief voor de gratis platformen, waar het afstaan van je persoonlijke gegevens het product is. Ook als werknemer kun je nog niet kiezen om niet in het HR-systeem te komen. Als klant kun je niet kiezen om niet in het CRM-systeem te komen en als burger kun je nog niet buiten de databanken van de overheid ‘leven’. Veel mensen willen dit veranderen en dat kan technisch ook.

5. Propaganda: fakenews en gemanipuleerd nieuws bestaat al een tijdje, maar het wordt een steeds groter probleem door het intensieve gebruik van internet, niet transparante algoritmes en de sociale media zonder redacties, filters en met het versterken van bubbles en fabel fuiken.

6. Proces: een groot deel van de totale organisatiekosten wordt besteed aan het verzenden van e-mails en het controleren van elkaars databases. De digitale lopende band zorgt ervoor dat effectieve processen binnen en tussen organisaties efficiënter kunnen worden uitgevoerd zodat we net als in de fabriek toekunnen met minder mensen en meer tijd overhouden voor welzijn en welbevinden.

Een belangrijk aandachtspunt hierbij is de aandacht voor de frictie tussen technologie en maatschappij. Technologische ontwikkelingen gaan vaak veel sneller dan sociaalculture ontwikkelingen of zoals de Canadese premier Justin Trudeau het formuleerde:

The pace of change has never been this fast, and yet it will never be this slow again.

Weconomics probeert een ogenschijnlijke tegenstrijdigheid te verenigen: snelle technologische vooruitgang moet zorgen voor een rustiger leven. Op dit moment consumeert technologie vooral onze tijd en aandacht. Oprechte tijd en aandacht voor jezelf en voor anderen, is volgens Bronnie Ware, schrijfster van het boek: ’’Als ik het leven over mocht doen’, precies dat wat we missen tijdens ons leven. Het organiseren van een brede en duurzame welvaart en daarbinnen: het laten slagen van de digitale lopende band, is dus geen technische, maar een organisatorische en menselijke uitdaging.

Een ander belangrijk aandachtspunt voor het organiseren van een duurzame welvaart is langetermijndenken en een betere samenwerking tussen overheid, bedrijfsleven en onderwijs. Langetermijndenken, en de nadruk op samenwerken in plaats van concurreren, zit nog onvoldoende in onze westerse neoliberale bloed. Door ons ’’Darwinistisch-’ en kortetermijndenken kunnen we fundamentele problemen niet aan. Dat blijkt wel uit de coronacrisis en hoe deze crisis fundamentele problemen aan de oppervlakte brengt. We zijn niet goed voorbereid op een pandemie, watertekort, klimaatverandering, schuldencrisis of wegzakkende huizen omdat geen enkel kabinet, provinciebestuur of gemeenteraad denkt dat binnen de komende bestuursperiode ’’de pleuris’ uitbreekt.

Langetermijnbedreigingen doen zich niet voor in de komende bestuursperiode, zo is de gedachte. Het overhaast ontwikkelen van een corona-app, het proberen snel door te voeren van de coronawet of het verplichten tot quarantaine, getuigen van paniekvoetbal en kortetermijndenken. Dit kortetermijndenken geldt overigens niet alleen voor overheden, ook bedrijven kunnen er wat van met ’’kwartaalcijfers-fetisj’ en een strategie voor de komende jaren (want verder kunnen we toch niet vooruit kijken). Als er dan door een lockdown vraaguitval is, kunnen de meeste bedrijven niet langer dan een paar maanden overleven. Wateroverlast hebben we inmiddels wél aangepakt, maar pas na de watersnoodramp van 1953. En er moeten rechtszaken aan te pas komen om het kabinet en bedrijven zoals Shell te manen iets te doen aan de uitstoot van schadelijke stoffen zoals stikstof en CO₂.

Daarbij weten bedrijven en overheden dat de kosten nú veel hoger zijn dan de investeringen een generatie geleden. En nu worden we dan ’’opeens’ geconfronteerd met een pandemie, terwijl bestuurders weten dat de kans hierop toeneemt als we niets veranderen aan onze manier van leven, niet aan de lange termijn denken en investeren in passende maatregelen zoals een data-infrastructuur, draaiboeken en voldoende internationale afstemming in zorgcapaciteit. Draaiboeken, wetten en data-infrastructuren waren niet klaar voor een pandemie terwijl dit wel mogelijk was als we minderen denken en investeren in kwantitatieve en meer in kwalitatieve groei. We kunnen ons beter voorbereiden op het onwaarschijnlijke als we onze horizon verleggen, onze perspectieven verbreden en organiseren met patronen en principes.

Maar het is nog niet te laat. We kunnen een voorbeeld nemen aan landen zoals Japan en China en bedrijven als Toyota, die veel beter samenwerken en meer aan de lange termijn denken. Terwijl in de VS elke vier jaar alle energie naar de presidentsverkiezingen gaat en in Europa elke vijf jaar gesteggeld wordt over de begroting en commissieposten, bouwt in China Xi-Jinping, met het door Deng Xiao Ping in gang gezette staatskapitalisme, gestaag verder aan zijn lange termijn missie om van China een sterk en welvarend land te maken. Hierbij is er een innige samenwerking tussen staat, markt en bedrijfsleven en een betere balans tussen samenwerken en concurreren… mogelijk gemaakt door partijdiscipline en een autoritair regime. Dit laatste zal in het Westen niet snel werken. Maar het organiseren van een brede en duurzame welvaart kan niet met de huidige westerse sociaaleconomische orde, het op concurrentie gebaseerde neoliberalisme en kortetermijndenken. Meer langetermijndenken en een betere samenwerking tussen overheid, bedrijfsleven en onderwijs zal nodig zijn om onze vrijheid te behouden en onze welvaart te verduurzamen.

Een fundamentele verandering gaat niet gepaard met onderwerping aan bestaande systemen, ideologieën, dogma’s of paradigma’s, met wanhoop of berusting dat de huidige manier van organiseren niet te vervangen is. Een fundamentele verandering begint bij jou, begint met een maatschappelijk probleem, met een goed ontwerp en anderen overtuigen dat jouw ’’ontwerp’ een verbetering is van de bestaande oplossing. De organisatie van een brede en duurzame welvaart is zo’n fundamentele verandering. We komen immers uit een periode van enkele honderden jaren die gericht waren op het organiseren van meer welvaart. Dit vraagt om een fundamentele transformatie en om transformationeel leiderschap.

Onze maatschappij vraagt om ander leiderschap. Door de transformatie naar een duurzame, digitale en decentrale samenleving veranderen bedrijven en markten in ecosystemen. Grenzen binnen en tussen organisaties vervagen door de introductie van de digitale lopende band. Datatechnologieën zoals ’’internet of things’, blockchain, rijke data, datalogistiek en ’’artificial intelligence’, ontwikkelen zich razendsnel. Hierdoor moeten organisatiemodellen continu aangepast worden. Het vervangen van managers door coaches, flexibel werken door agile, klassikaal door blended learning en teams door tribes, volstaat niet langer. Bedrijven kunnen niet achterover leunen met bestaande businessmodellen, overheden kunnen zich niet langer verschuilen achter hun wettelijke taak en de politiek niet achter hun kortetermijndenken. Nieuwe democratische, decentrale en digitale ecosystemen zorgen er voor dat bestaande diensten, bureaucratische organisaties en traditionele markten snel overbodig worden. Het is moeilijk navigeren en keuzes maken in deze turbulente tijden. Hierbij is het grootste gevaar niet te turbulentie, maar het blijven navigeren op de logica van gisteren. Je hiervan bewust zijn is een goed begin.

De roerige jaren twintig van deze eeuw kunnen wel eens vergelijkbaar worden met de roerige jaren twintig van de vorige eeuw. Roerige tijden die ongetwijfeld gaan ontwaken en ontluiken, maar nodig zijn in de overgang naar een nieuwe sociaaleconomische orde. De coronacrisis, waar ik de volgende serie longreads op in ga, hebben de roerige tijden, waar we al in zaten, alleen nog maar versterkt. De coronacrisis zal de ontwikkeling naar een duurzame, digitale en decentrale samenleving versterken.

Lees hier het vorige artikel uit deze reeks
Extract van boek: ’’Duurzame Welvaart Organiseren’
Voor alle longreads en podcasts, zie: Weconomics website