The biggest problem of office organizations is not digital waste or office addiction but poor thinking
Lean richt zich op het minimaliseren van verspilling en het toevoegen van waarde voor de eindklant. Dit gebeurt al in de fysieke wereld. Door van een fysieke asset (of dienst) een digitale tweeling te maken, kan deze filosofie ook gebruikt worden in de digitale wereld. Lean vindt haar oorsprong in de jaren vijftig bij Toyota. Dit bedrijf richt zich sinds haar ontstaan, eind negentiende eeuw, al op het terugdringen van verspilling. Verspillingen zijn volgens Toyota activiteiten, waar de eindklant, zou hij dit weten, niet voor wil betalen.
Het probleem is dat veel processen, tussen grondstof en eindproduct, niet transparant zijn voor de eindklant omdat elke schakel bijvoorbeeld een eigen IT-systeem en eigen verdienmodel heeft. Verspilling wordt traditioneel gedefinieerd als ’’elke niet-waardetoevoegende activiteit’. Volgens de definitie van het online woordenboek van Merriam-Webster kan verspilling ook betekenen:
- loss of something valuable that occurs because too much of it is being used or because it is being used in a way that is not necessary or effective;
- an action or use that results in the unnecessary loss of something valuable;
- a situation in which something valuable is not being used or is being used in a way that is not appropriate or effective.
Zo is bijvoorbeeld overbehandeling in de zorg ook een vorm van verspilling. Schaarse productiefactoren worden dan niet juist gealloceerd. Deze uitbreiding van de definitie van verspilling door Merriam-Webster is belangrijk omdat digitale verspilling twee componenten heeft:
1. Passieve digitale verspilling: het niet kunnen pakken van kansen door het gebrek dan een goede data-infrastructuur. Denk aan het niet kunnen delen van onderzoeksresultaten voor lockdowns en exitstrategieën tijdens de coronacrisis.
2. Actieve digitale verspilling: te veel data, niet opgeschoond, overtypen, foutieve data, niet de juiste data op het juiste moment op de juiste plaats, enzovoort.
Een organisatie is wat mij betreft lean wanneer het altijd en overal handelt in het belang van de eindklant, van mens & maatschappij. Door het maken van ‘fysiek-naar-digitaal’-conversies, ook wel bekend als digitalisering, en het opzetten van ecosystemen, kunnen activiteiten opnieuw ontworpen en ingericht worden en verspilling tegengegaan worden. Doel hierbij is het verbeteren van de productiviteit, het leveren van een hogere kwaliteit, het verlagen van de kosten en doorlooptijd. Datatechnologieën stellen ons in staat dataverwerking, distributie, integratie en datavisualisatie fundamenteel anders te organiseren. Voor de fysieke wereld betekent dit bijvoorbeeld minder onnodig transport, beter voorspelbaar onderhoud en minder gebruik van schaarse hulpbronnen.
Beluister de bijbehorende podcast
Door een gesynchroniseerde samenwerking tussen reëel en virtueel (denk aan de digital twin), tussen reële wereld en modellen, simulaties en nieuwe ontwerpen kan verspilling in de reële wereld tegengegaan worden. Het alloceren van productiefactoren zal met veel minder frictie plaatsvinden dan de huidige manier van organiseren. Vraag en aanbod van producten en diensten zal soepel, snel en slim kunnen plaatsvinden met respect voor natuur en toekomst van onze kinderen. Datatechnologie kan, in combinatie met nieuw organiseren, ervoor zorgen dat we vertrouwen, werk en economie met behulp van data fundamenteel anders kunnen organiseren.
Een groot deel van het werk van kantoorwerkers bestaat uit het stellen en beantwoorden van vragen, het genereren van informatie en kennis of het verifiëren van claims. Voor het ’’maken’ van kennis is informatie nodig en voor het ’’maken’ van informatie zijn data nodig. De kernvraag binnen de transformatie naar een duurzame, digitale en decentrale toekomst is: hoe organiseer ik vraag en aanbod van data tegen zo min mogelijk frictie? Moet ik bezit van data organiseren of ’’toegang tot’. Heb ik wel een eigen CRM-, HRM-, inkoop- of factuursysteem nodig? De bestaande (bedrijfsgeoriënteerde) automatiseringssystemen geven steeds meer frictie: toenemende IT-kosten, complexiteit en bureaucratie. Binnen de context van verduurzaming en digitale transformatie wordt het superieur geachte middel ’’het bedrijf’ of ’’de staat’ steeds meer de meest dure vorm om te coördineren. Het gevolg hiervan is te lage productiviteitsgroei, privacyproblemen, datalekken, fakenews, verdergaande monopolisering van grote techbedrijven en het niet adequaat kunnen reageren op een pandemie, cyberincidenten of klimaatverandering. Digitale transformatie kan daarbij helpen. Maar dan moeten we wat minder de nadruk leggen op ’’digitaal’ en meer op ’’transformatie’. Digitale transformatie gaat niet alleen over technologie, maar veel meer over het oplossingen van maatschappelijke problemen: hoe je anders kunt gaan denken en doen als gevolg van nieuwe technologieën die bestaande oplossingen verbeteren. Het gaat niet om de technologie, maar om menselijke (basis)behoeften: onderzoek, kennisontwikkeling, volksgezondheid, veiligheid, sociale zekerheid en sociale rust.
Digitale transformatie is niet hetzelfde als digitaliseren wat vaak een mediumverandering inhoudt, denk aan het scannen van facturen. Deze vorm van digitale transformatie kun je betere digitaal optimaliseren noemen. Bestaande processen worden dan niet ter discussie gesteld of aangepast. De manier waarop data vastgelegd en getransporteerd wordt verandert. Maar we hebben (technisch gezien) helemaal geen facturen of inkooporders nodig: het zijn maar verzamelingen attributen die op een bepaalde manier voor een bepaald doel geordend zijn. Een digitale lopende band zorgt er met veel minder frictie voor dat hetzelfde doel gehaald wordt, namelijk: het organiseren van een gedeelde werkelijkheid als basis voor het organiseren van vertrouwen.
Transformatie naar een duurzame, digitale en decentrale samenleving is een proces waarbij mensen en organisaties invulling geven aan de veranderende contexten zoals digitalisering, platformisering, globalisering en verduurzaming. Het is veel meer dan alleen automatisering en bestaat uit een aantal elementen zoals: een nieuwe context (van fysiek naar digitaal, globalisering, flexibilisering en internationaal samenwerken), nieuw organiseren met nieuwe organisatiemodellen, transitie (training & development , organisatie- en mensverandering) en informatietechnologie. We zeggen wel eens dat: digitale transformatie = N O T automatisering, waarbij N = nieuwe context, O = organisatiemodel en T = transitie, training & development. Digitale transformatie is een nieuwe context + passend organisatiemodel + transitie + automatisering.
Transformatie gaat niet alleen over technologie, maar veel meer over het oplossen van maatschappelijke problemen, hoe je anders kunt gaan denken en doen als gevolg van nieuwe technologieën die bestaande oplossingen verbeteren. Het gaat niet om de techniek achter de digitale lopende band, maar om menselijke (basis)behoeften: onderwijs, zorg, veiligheid, minder stress en redundant werk, meer autonomie, tijd en aandacht voor gezin, meer vrije tijd, integratie, een betere democratie enzovoort. We moeten eigenlijk van een massaproductie van materiële zaken, naar een ’’massaproductie’ van surplustijd voor het organiseren van immateriële zaken (welzijn en welbevinden). Je moet eerst nadenken over de vraag welke bestaande oplossing wil ik verbeteren en dan pas gaan nadenken over de tooling en het opschalen van je oplossingen. Digitale transformatie is meer een organisatorische dan een technische oplossing voor een aantal structurele maatschappelijke problemen.
Veel organisaties hebben te maken met een strategiedilemma: een eigen digitale lopende band creëren kan per definitie geen kerncompetentie worden omdat dit pas zin heeft binnen een ecosysteem met meerdere actoren. Succesvol werken met een digitale lopende band en digitale transformatie vereist het bewustzijn dat je nooit alleen een gedeelde werkelijkheid kunt hebben. Het bouwen van een democratisch decentraal en digitaal ecosysteem en een gedeelde werkelijkheid, is fundamenteel anders dan automatisering wat veel mensen denken dat digitale transformatie is. Vandaar dat we in deze longreads vooral ook aandacht hebben voor de nieuwe context, nieuwe organisatiemodellen en transitie. Voor dit laatste hebben we vooral transformationeel leiderschap nodig.
Lees hier het vorige artikel uit deze reeks
Extract van boek: ’’Duurzame Welvaart Organiseren’
Voor alle longreads en podcasts, zie: Weconomics website
