De bekende dilemma’s constructief aanpakken

Deel drie

Dit is deel drie uit de serie. Lees hier eerst deel een en deel twee.

Bekende dilemma’s in organisaties

De hier gepresenteerde en mondiaal met succes beproefde manier van werken, vereist dat men in staat is en de tijd neemt om te kunnen herkennen welke dilemma’s er ten grondslag liggen aan bepaalde belangen c.q. problemen in een organisatie. Dat zal de een wat makkelijker afgaan dan de ander. Chinese onderzoekers hebben onlangs geconstateerd dat het vooruitzicht om bewust met tegenstrijdige eisen aan de slag te gaan meer voldoening in het werk kan opleveren. Blijkbaar is het leuk om met tegenstellingen te werken en ze met elkaar te verzoenen – als je maar de juiste instelling hebt. Wellicht speelt een rol dat Chinezen een voorsprong hebben op Westerlingen met hun Yin-Yang gedachten die diep zijn verankerd in hun cultuur.  

Er kunnen natuurlijk ook altijd stakeholders zijn die daar niet voor openstaan, omdat ze om de een of andere reden alleen maar geïnteresseerd zijn in hun eigen kant van de medaille.

Aan het begin van de eerste blog hebben we al een aantal dilemma’s gedeeld. Hier volgen nog een aantal voorbeelden die herkenbaar zullen zijn. 

• Om te beginnen het klassieke dilemma van het moeten investeren in innovatie en tegelijkertijd het moeten bezuinigen om winstdoelstellingen te kunnen realiseren. Maak je keuzes of ga je kijken hoe beide doelstellingen gerealiseerd kunnen worden door met beiden aan de slag te gaan? Hoe kun je met innovatie kosten besparen en hoe kun je met kostenbesparing tot innovatie komen en op die manier winstdoelstellingen realiseren?
• Een mooi voorbeeld is ook de ontwikkeling bij Toyota van “just in time” processen. Zij stelden zich de vraag hoe ze zonder voorraad te hebben toch toegang konden hebben tot elk noodzakelijk component op het juiste moment? 

• In deze Corona tijd moeten we zowel thuiswerken met digitale middelen en tegelijkertijd kunnen we niet zonder de face-to-face contacten die de werkplek ons biedt. 
• Met het oog op de digitale transformatie moeten investeren in de ontwikkeling van mensen, terwijl er tegelijkertijd gevraagd wordt om kosten te reduceren. 
• Het continu terugkerende dilemma van de Corona crisis is het belang van het gezond houden van de economie terwijl we tegelijkertijd gezond willen blijven. 

Zo zijn er tal van vraagstukken waarmee iedere organisatie te maken kan krijgen¹ en die een keuze lijken te verlangen, of het een, óf het ander. Het maken van die keuzes is niet alleen lastig, maar vooral ongewenst omdat er dan aan een vorm van kapitaalvernietiging wordt gedaan. 

Ulrich geeft eveneens een aantal voorbeelden van schijnbare tegenstellingen waarmee de HR Navigator te maken kan krijgen:

• Spanningsveld tussen wereldwijde en lokale bedrijfseisen
• Spanningsveld tussen de behoefte aan verandering (flexibiliteit, aanpassingsvermogen) en stabiliteit (standaardisatie)
• Spanningsveld tussen tijd nemen om informatie te verzamelen en de noodzaak om op korte termijn beslissingen te moeten nemen
• Spanningsveld tussen interne mobiliteit en externe werving
• Spanningsveld tussen individuele werknemers behoeften en collectieve organisatiedoelen
• Spanningsveld tussen interne focus op werknemers en externe focus op klanten en investeerders
• Spanningsveld tussen top-down organisatorische controle en bottom-up empowerment van medewerkers.

Waarom een Navigator rol om constructief met tegenstellingen om te gaan?

Het kunnen herkennen, benoemen en constructief oppakken van dit soort schijnbare tegenstellingen, van de dagelijkse dilemma’s in een organisatie, zal bijdragen aan het succes van de organisatie. Het versterkt namelijk het vermogen om samen te werken, naar elkaar te luisteren, elkaar te begrijpen, om elkaar tegemoet te komen, elkaar constructief te bevragen en alternatieven aan te dragen, etc.  Allemaal zaken die noodzakelijk zijn om succesvol te zijn en te blijven in een razendsnel voortdenderende wereld, vol veranderingen. 

Ik denk dat iedereen die dit leest dit zal onderschrijven, maar dat dan ook de gedachte opkomt … ’’was het maar zo simpel …..’   Dat klopt, ervaring leert dat e.e.a. niet vanzelf gaat. In een wereld waar competitie een centrale rol speelt, carrière stappen gemaakt worden door zichzelf te onderscheiden, door het zichtbaar en snel realiseren van resultaten, is het denken en handelen in termen van ’’door“ door’, vaak niet de meest voor de hand liggende optie. 

Dat is ook precies de reden waarom Ulrich een belangrijke rol ziet voor HR. Organisaties hebben een Paradox Navigator nodig. Er is grote behoefte aan dat er het voortouw genomen wordt om op een andere, constructieve manier aan de slag te gaan met de belangrijke vraagstukken in en van de organisatie. Trompenaars c.s. laten zien dat het mogelijk is om praktische, tactische en strategische vraagstukken als kansen te identificeren in plaats van bronnen van onderlinge spanningen en strijd c.q. conflict.  Dat kan aan de hand van de onderliggende dilemma’s.

Hoe stakeholders met elkaar omgaan is sterk gerelateerd aan de cultuur in de organisatie, aan de cultuur waarin de stakeholders functioneren en zich professioneel en persoonlijk ontwikkelen. Daar ligt ook de directe link met HR, vandaar dat HR prima gepositioneerd in om de rol van Paradox-Navigator op zich te nemen.

Kenmerken van de rol van HR als Dilemma/Paradox-Navigator

De rol van HR in het faciliteren van het proces om dilemma’s op een effectieve manier te slechten is eigenlijk zoals de rol van een faciliterende businesspartner zou moeten zijn.  Allereerst dient te worden begonnen met het in kaart brengen van de onderliggende business dilemma’s. Vervolgens is de vraag wat de HR-professional kan doen om deze dilemma’s op een constructieve manier te verbinden, om de beide kanten van het dilemma te reconciliëren, te verzoenen? Dat moet op zo’n manier dat recht gedaan wordt aan de kracht van de beide kanten van het dilemma. 

Dit zijn stappen die HR zal kunnen zetten om een basis te kunnen verkrijgen voor de Paradox Navigator rol.

1. Het ontwikkelen van een cultuur die schijnbare tegenstellingen als een ’’normaal’ verschijnsel beschouwt, meer zelfs als een kans dan als een knelpunt c.q. negatief spanningsveld.
2. Faciliteren van het samenbrengen van allerlei soorten tegenstellingen.  Het aanpassen van een eenduidige set waarden met een aantal Yin/Yang waarden is een goed voorbeeld. In plaats van Samenwerking en Open communicatie worden de waarden Het streven naar teams die bestaan uit creatieve individuen en wij geven directe feedback met diplomatie.
3. Leiderschapsontwikkeling gericht op het benutten van dilemma’s om de organisatie meer wendbaar en vernieuwend te maken. De filosofie van Dienend Leiderschap past hier uitstekend bij.
4. Borgen van dilemma’s die succesvol zijn opgepakt, ’’lessons learned’ vastleggen en delen c.q. toegankelijk maken.
5. Rolmodel vervullen door in HR beleid te zoeken naar spanningsvelden en deze te benutten om tot beleid te komen waarin tot uitdrukking komt dat de mogelijkheden van beide kanten van een dilemma spanningsveld optimaal benut worden. Hierover meer in ons vierde blog.

In de volgende blog lees je over de ontwikkelingsstappen om de rol van Paradox Navigator in te kunnen vullen.

1 Ten Golden Dilemmas

* Mijn dank gaat uit naar Fons Trompenaars en Franjola Timmermans voor hun bijdrage en inspiratie bij het schrijven van deze serie blogs over de HR Paradox Navigator rol.