Elke generatie heeft de neiging de eigen tijd als allesbepalend te zien. Fowles definieerde dit verschijnsel met de term ‘Chronocentrisme’, een blind geloof dat het heden historisch belangrijk is. Dit lijkt misschien onschuldig, maar dat is het allerminst. En dit omdat er, aldus Saul Morson, een weinig of niet onderbouwde vooronderstelling uit volgt. Die luidt dat wat hedendaags is vanzelfsprekend superieur moet zijn aan wat voorafging. Daarom hebben jonge managers bijvoorbeeld negatievere percepties tegenover oudere medewerkers. En het is ook de reden waarom wetenschappers vaak liever actuele, maar minder geverifieerde, bronnen hanteren. Maar de replicatie crisis uit het begin van 2010 leerde ons echter dat wat baanbrekend lijkt, dat vaak niet is! Zo halveerde bij pogingen om onderzoeken te repliceren het oorspronkelijk voorspelde effect.
En dat brengt mij bij de wereld van leren en ontwikkeling. Ook hier zien we hetzelfde. We laten ons afleiden door hippe en moderne certificaten, labels of modellen. Deze vertellen ons dat er een unieke aanpak bestaat voor deze unieke tijden. We gaan hierin mee vanuit de overtuiging dat we in unieke tijden leven. En unieke tijden vragen een unieke aanpak, niet? Welnu, dat zijn twee denkfouten in één. Sommige zaken veranderen niet en aldus vragen die geen hippe of unieke aanpak maar een grondige! Ik neem u even mee naar een andere omgeving om dit te duiden.
U moet weten dat een deel van onze hybride organisatie zich inzet voor straatkinderen met behulp van Mobiele Schooltjes. Welnu, de voorbije jaren wijzen de experts waarmee we werken er ons steeds op dat de tijden misschien wel veranderen, maar de basisbehoeften doen dat niet. En dat leert ons ook 20 jaar dialoog voeren met kinderen die opgroeien in moeilijke omstandigheden. Bij dat gesprek stellen we één vraag centraal: ‘wat heb jij écht nodig’. Welnu, dat antwoord blijft ongewijzigd. Onze straatjongeren willen nog steeds autonoom beslissingen nemen, betekenisvolle en constructieve relaties aangaan én dingen kunnen verwezenlijken. Vandaar dat onze missie niet verandert. We willen hen hierin begeleiden op de best mogelijke manier. Dat doen we door een aanpak op vijf niveaus. Ten eerste blijven we onze eigen kennis verbreden en verdiepen, zowel in theorie als in praktijk. Verder bouwen we een netwerk uit met experts uit het werkveld zodat we onze kennis en vaardigheden met hen kunnen aftoetsen. Als derde stap toetsen we nieuwe inzichten, of vragen, die hieruit ontstaan af met wetenschappers of in de literatuur. Dan gaan we in dialoog met de straatkinderen op zoek naar de beste vertaling van onze ideeën naar hun realiteit. En tot slot gaan we in een vijfde, en laatste stap, aan de slag gaan met feedback vragen en bijsturen.
Terug naar de wereld van bedrijfsopleidingen. Ik raad elke L&D professional aan om deze aanpak ook toe te passen bij vragen naar opleiding of begeleiding. Zoek eerst en vooral grondig uit wat de échte behoefte. Laat je niet verleiden tot een hippe oplossing voor een misschien onbestaand probleem. Zo zijn de tijden voor leidinggevenden misschien veranderd, maar de basisbehoeften van hun medewerkers zijn dit niet. Ze willen nog steeds iemand die hen persoonlijke aandacht geeft, hen helpt evolueren en iemand die een betrouwbare steunpilaar is in tijden van verandering. Het ‘wat’ blijft wederom onveranderd, het ‘hoe’ is misschien wel gewijzigd. Ga dus in dialoog waar het op dat vlak goed gaat. Probeer te detecteren waar het specifiek minder goed gaat. Denk niet dat je de behoefte van jouw interne klant kent, vraag ernaar.
Verzamel feiten, en bij voorkeur data. Assumpties zijn immers de vijand van écht begrip. Van zodra je de échte behoefte kent, kan je aan de 5 stappen beginnen. Kijk eerst welke hiaten er zijn in jouw eigen kennis om die behoefte in te vullen en ga daar mee aan de slag om ideeën op te doen. Ga dan op zoek naar experts uit het werkveld om die ideeën af te toetsen. Zoek hierbij naar mensen die je durven zeggen dat je kind lelijk is, verlaat dus de veilige omgeving van gelijkgestemden in de vergaderzaal. Ten derde toets je jouw inzichten verder af met onderzoekers, wetenschappers of data uit wetenschappelijke bronnen. Beroep je bij dit laatste vooral op metastudies. Deze verzamelen de inzichten uit verschillende studies. Als voorlaatste stap stem je dan jouw ideeën weer af met de doelgroep. Probeer te zoeken naar de manier die voor hen werkt en vertrek niet vanuit jouw eigen voorkeur. En tot slot, evalueer snél en als er een niet ingeloste behoefte bestaat, dan herhaal je de stappen.
Nu kan u zich, trouwens volkomen terecht, kritisch afvragen waar ik dit allemaal vandaan haal. Welnu, de bovenstaande tips zijn niet nieuw. Ze zijn geïnspireerd door het onderzoek van David Sackett omdat die artsen wilde stimuleren om tot betere diagnoses te komen. Hij doopte deze aanpak ‘Evidence Based Medicine’. Later vertaalden slimmere mensen dan mijzelf deze inzichten naar de bedrijfswereld onder de vlag van ‘Evidence Based Management’. Engelse termen, sommige dingen veranderen niet!
Bronnen
Fowles, J. , 1974, On Chronocentrism, Futures, 65-68.
Morson, G., 1996, Narrative and Freedom: The Shadows of Time, New Haven: Yale University Press.
Lyon, P. & Pollard, D.,1997, Perceptions of the older employee: is anything really changing?, Personnel Review. 26 (4): 249.
Rock, P., 2005, Chronocentrism and British criminology., The British Journal of Sociology. 56 (3): 333-524.
https://www.quantamagazine.org/rebecca-goldin-and-brian-nosek-on-hard-truths-in-math-and-psychology-20200324/
www.mobileschool.org
Barends, E. & Rousseau, D.M., 2018, Evidence Based Management. How to Use Evidence to Make Better Organizational Decisions
