Organisatieverandering? Kijk eerst naar de groep

Een organisatie kondigt aan dat teams meer autonomie krijgen. De nieuwe koers is zorgvuldig voorbereid. Leidinggevenden zijn bijgepraat, de interne communicatie staat klaar en medewerkers krijgen ruimte om vragen te stellen.

In het ene team wordt enthousiast gereageerd. Meer autonomie betekent hier: eindelijk krijgen we ruimte om zelf beslissingen te nemen. In een ander team klinkt al snel: ‘Meer autonomie? Ze bedoelen zeker dat we het voortaan zelf mogen uitzoeken.’

De verandering is hetzelfde. De boodschap ook. Toch ontstaat een andere betekenis.

Dat verschil is interessant voor iedereen die zich bezighoudt met organisatieverandering en interne communicatie. Want medewerkers ontvangen een verandering niet alleen als individu. Ze maken deel uit van groepen. En inzichten uit de organisatieantropologie helpen om beter te zien wat daar gebeurt.

Verandering krijgt betekenis in de groep

Wanneer er iets verandert, proberen medewerkers te begrijpen wat dat voor hen betekent. Daarbij kijken ze niet alleen naar de informatie die ze van de organisatie krijgen. Ze kijken ook naar elkaar.

Hoe reageert mijn leidinggevende? Wat zeggen mijn collega’s? Wie neemt deze verandering serieus? Wie haalt zijn schouders op? Hebben we dit niet eerder gehoord? En klopt wat er wordt verteld met wat we in de praktijk zien?

Een veranderboodschap komt dus nooit in een lege ruimte terecht. Ze landt in een groep die al bestaat, met een eigen geschiedenis, relaties, gewoontes en verhalen.

Een team dat bij een eerdere reorganisatie veel collega’s zag vertrekken, kan bijvoorbeeld anders reageren op woorden als ‘wendbaarder organiseren’ dan een team zonder die ervaring. Een afdeling waar veel vertrouwen bestaat in de leiding kan een nieuwe koers anders ontvangen dan een afdeling waar eerdere beloften niet zijn waargemaakt.

De formele verandering kan organisatiebreed hetzelfde zijn. De betekenis die mensen eraan geven, hoeft dat niet te zijn.

Danielle Braun en Jitske Kramer beschrijven in De Corporate Tribe organisaties vanuit een antropologisch perspectief: als groepen mensen met eigen verhalen, rituelen, relaties en spelregels. Dat perspectief nodigt uit om niet alleen te kijken naar wat formeel is vastgelegd, maar juist ook naar wat zich in het dagelijks leven van een groep afspeelt.

Het organogram vertelt niet het hele verhaal

Bij organisatieverandering kijken we vaak eerst naar de formele structuur. Welke afdelingen worden geraakt? Wie zijn de stakeholders? Welke leidinggevenden moeten medewerkers meenemen? Wie heeft welke verantwoordelijkheid?

Dat is nodig, maar het vertelt niet het hele verhaal.

Naast die formele organisatie bestaat een informele werkelijkheid. Medewerkers weten vaak precies bij wie ze moeten zijn als ze willen horen wat er écht speelt. Sommige collega’s verbinden verschillende groepen met elkaar. Anderen bewaken hoe ‘we het hier altijd doen’. Er zijn verhalen die jarenlang meegaan en ongeschreven regels die nergens op papier staan, maar die iedereen kent.

Ook verandering volgt niet vanzelfsprekend de lijnen van het organogram. Leandro Herrero beschrijft in Viral Change hoe verandering zich via informele netwerken en contacten tussen mensen kan verspreiden. Niet alleen formele leiders, maar ook mensen met invloed binnen hun sociale omgeving kunnen daarin een belangrijke rol spelen.

Voor Human Resources (HR) is dat een interessant perspectief. Want wie alleen naar individuele medewerkers en formele functies kijkt, kan missen wat er tussen mensen gebeurt.

Kijk met drie vragen naar de groep

Hoe maak je die informele werkelijkheid zichtbaar? Je hoeft daarvoor niet meteen een uitgebreid cultuuronderzoek te starten. Begin eens met drie vragen.

1. Wat verbindt deze groep?

Welke verhalen worden vaak verteld? Welke woorden gebruikt de groep? Waar zijn mensen trots op? Welke gewoontes en rituelen zijn belangrijk? En welke ongeschreven regels kent iedereen, zonder dat ze ooit zijn vastgelegd?

Soms lijken die dingen klein. Een vast koffiemoment, een grap die steeds terugkomt of de overtuiging ‘wij lossen het hier altijd zelf op’. Toch kunnen ze veel vertellen over wat een groep belangrijk vindt.

Dat maakt bij verandering een vraag interessant die we niet altijd stellen: wat probeert deze groep te behouden?

Een reorganisatie verandert misschien functies en processen, maar kan tegelijkertijd iets raken wat mensen als onderdeel van hun gezamenlijke identiteit ervaren.

2. Welke rollen nemen mensen in?

Een functietitel vertelt waarvoor iemand formeel verantwoordelijk is. Een rol vertelt iets anders: wat iemand voor de groep betekent.

Wie geeft richting als er onzekerheid ontstaat? Wie verbindt mensen? Wie weet precies wat er in de dagelijkse praktijk speelt? Wie komt met nieuwe ideeën? Wie helpt anderen om te begrijpen wat er gebeurt? En wie bewaakt de geschiedenis en identiteit van de groep?

Dat hoeft niet de manager te zijn.

Juist bij verandering is het daarom interessant om verder te kijken dan de formele stakeholderanalyse. Wie zijn de mensen naar wie anderen luisteren? Wie verbinden verschillende groepen? En bij wie toetsen medewerkers hoe ze een verandering moeten interpreteren?

3. Wat gebeurt er als er iets verandert?

Een derde vraag gaat over de dynamiek van de groep.

Wanneer de vertrouwde werkelijkheid verandert, kunnen oude verhalen opnieuw bovenkomen. Mensen zoeken elkaar meer op of trekken zich juist terug. Er ontstaat enthousiasme, spanning, humor, stilte of nostalgie.

We zijn geneigd zulke reacties snel te benoemen als weerstand of veranderbereidheid. Een antropologische blik nodigt uit om eerst nieuwsgierig te zijn: wat vertelt deze reactie over de groep?

Een terugkerende grap over een veranderprogramma kan bijvoorbeeld iets zeggen over hoe serieus de groep het programma neemt. Een verhaal over ‘hoe goed we het vroeger deden’ kan zichtbaar maken wat mensen bang zijn kwijt te raken.

Niet iedere reactie hoeft onmiddellijk te worden opgelost. Soms moet je haar eerst begrijpen.

Eerst kijken, dan interveniëren

Bij verandering zijn we gewend om vrij snel naar actie te gaan. Een veranderplan, leiderschapssessie, dialoog, training of communicatieaanpak.

Maar vóór de vraag ‘wat gaan we doen?’ kan een andere vraag komen: Wat zien we eigenlijk gebeuren?

Loop eens mee met een team. Luister naar de verhalen die mensen vertellen. Vraag welke eerdere veranderingen zij zich nog goed herinneren. Kijk wie het woord neemt wanneer het spannend wordt en naar wie anderen kijken. Vraag wat volgens medewerkers absoluut niet verloren mag gaan.

Als communicatieadviseur gebruik ik inzichten uit de organisatieantropologie om op deze manier naar groepen te kijken. De drie perspectieven – wat verbindt de groep, welke rollen nemen mensen in en wat gebeurt er als de groep verandert – heb ik samengebracht in het Communicatieprisma. Niet als stappenplan of verandermethode, maar als kijkinstrument: eerst beter begrijpen wat er in een groep gebeurt en daarna bepalen wat dat vraagt van communicatie.

Die manier van kijken is ook voor HR relevant. Misschien blijkt dat niet méér uitleg nodig is, maar ruimte om een oud verhaal te bespreken. Misschien ontdek je dat iemand zonder formele veranderrol veel invloed heeft op hoe collega’s de verandering interpreteren. Of zie je achter weerstand iets wat een groep niet graag wil verliezen.

Verandering gebeurt tussen mensen

Organisaties bestaan uit structuren, processen en functies. Maar ze bestaan ook uit groepen mensen die samen gewoontes ontwikkelen, verhalen doorgeven, relaties aangaan en betekenis geven aan wat er gebeurt.

Zet daarom bij de volgende reorganisatie, cultuurverandering of nieuwe strategie naast vragen als ‘wat betekent dit voor medewerkers?’, ‘hoe betrekken we hen?’ en ‘wat hebben zij nodig?’ nog één vraag:

Wat gebeurt er in de groep nu er iets verandert?

Want een verandering kun je op papier voor de hele organisatie ontwerpen. Wat die verandering in de praktijk betekent, ontstaat voor een belangrijk deel tussen mensen.

Bronnen

1. Herrero, Leandro. Viral Change. Meetingminds Publishing, 2006. Bekijk de bron via Google Books.
2. Braun, Danielle & Kramer, Jitske. De Corporate Tribe. Boom. Bekijk de bron bij uitgever Boom.