Skills-based organiseren vervangt het functiehuis: ontdek de cijfers, de SER-koers en concrete stappen voor HR om vaardigheden centraal te stellen.
Het functiehuis, ooit het fundament van elke personeelsstructuur, verliest terrein aan een dynamischer alternatief: het skillsprofiel. Dit artikel duidt waarom, wat er wettelijk en beleidsmatig verandert, en wat dit concreet betekent voor de HR-afdeling.
Wat is een skills-based organisatie precies?
Een organisatie die de inzet van medewerkers baseert op aantoonbare vaardigheden en competenties, in plaats van primair op statische functietitels en diploma’s. Skills worden het gemeenschappelijke referentiekader voor werving, ontwikkeling, matching en doorstroom.
Waarom voldoet het klassieke functiehuis niet meer?
Functieprofielen veranderen vaak langzamer dan het werk zelf. De SER stelt dat een arbeidsmarkt waarin diploma’s, cv’s en functietitels centraal staan onvoldoende zichtbaar maakt wat mensen daadwerkelijk kunnen (SER, 2026).
Wat moet HR nu concreet doen?
Begin met een afgebakend skillskader, kies waar mogelijk voor een gedeelde skillstaal zoals CompetentNL en test de aanpak eerst binnen een domein waar de potentiële winst groot is. Meet vervolgens de resultaten voordat de aanpak organisatiebreed wordt uitgerold.
De arbeidsmarkt verandert sneller dan het gemiddelde functieprofiel kan bijhouden. Waar HR-afdelingen decennialang bouwden op functiehuizen met vaste rolprofielen, groeit de druk om vaardigheden centraal te stellen. Skills-based organiseren is daarmee niet langer een experiment van early adopters als Google, Unilever en IBM, maar een beweging die ook in Nederland beleidsmatig wordt aangejaagd, onder meer door de SER en praktijkgerichte onderzoeksprojecten van hogescholen. Dit artikel brengt de actuele cijfers, de oorzaken van de verschuiving, de rol van beleid en regelgeving, en de concrete verantwoordelijkheid van HR in kaart, met als doel HR-professionals een houvast te geven bij het maken van deze overstap.
Het probleem is niet marginaal. Bijna de helft, 49 procent, van de professionals in Learning & Development (L&D) maakt zich zorgen over een skillscrisis. Tegelijk vrezen leidinggevenden dat medewerkers niet over de juiste vaardigheden beschikken om de bedrijfsstrategie waar te maken (Capgemini, 2025). Die zorgen wijzen op een breder vraagstuk: hoe zorgen organisaties ervoor dat de beschikbare vaardigheden beter aansluiten op het werk dat nu én in de toekomst moet worden gedaan?
Onderzoek van MIT Sloan Management Review wijst erop dat een skills-first benadering binnen talentstrategieën positieve effecten kan hebben op onder meer werving, bijscholing en behoud van medewerkers (MIT Sloan Management Review, 2023). Door vaardigheden expliciet te benoemen en zichtbaar te maken, kunnen organisaties breder kijken dan formele functietitels of diploma’s. Voor HR-afdelingen die te maken hebben met arbeidsmarktkrapte, verloop en de noodzaak tot meer interne mobiliteit, biedt dat een relevant alternatief voor traditionele matching.
De kern van het probleem ligt niet zozeer in het bestaan van functies, maar in de snelheid waarmee werk verandert. Functiebeschrijvingen worden op een bepaald moment vastgesteld, terwijl taken, technologie en teamsamenstelling voortdurend in beweging zijn. Daardoor kunnen functieprofielen achterlopen op de dagelijkse praktijk.
De SER stelt dat een arbeidsmarkt waarin diploma’s, cv’s en functietitels centraal staan onvoldoende zichtbaar maakt wat mensen daadwerkelijk kunnen (SER, 2026). Vaardigheden, kennis en ervaring die medewerkers buiten hun formele functie hebben ontwikkeld, blijven daardoor gemakkelijk buiten beeld.
Dat kan directe gevolgen hebben voor mobiliteit. Mensen komen bijvoorbeeld niet vanzelfsprekend in aanmerking voor een andere rol omdat ze een specifiek diploma of bepaalde werkervaring missen, terwijl ze mogelijk wel over relevante en overdraagbare vaardigheden beschikken. Skillsgericht werken verschuift daarom de vraag van ‘Welke functie heeft iemand gehad?’ naar ‘Wat kan iemand aantoonbaar en wat kan diegene verder ontwikkelen?’
Dat betekent overigens niet dat het functiehuis volledig moet verdwijnen. Juist een bestaand functie- en rollenhuis kan een bruikbaar vertrekpunt zijn om te bepalen welke skills binnen de organisatie nodig zijn. De verandering zit vooral in het gewicht dat HR aan functie, diploma, ervaring en aantoonbare vaardigheden toekent.
Skillsgericht werken krijgt in Nederland steeds meer beleidsmatige aandacht. De SER agendeert de ontwikkeling van een skillsgerichte arbeidsmarkt en pleit voor samenwerking tussen werkgevers, werknemers, onderwijsinstellingen en overheid (SER, 2026). Een belangrijk onderdeel daarvan is het ontwikkelen van een gemeenschappelijke taal voor vaardigheden.
CompetentNL speelt daarin een belangrijke rol. Het biedt een gedeelde skillstaal die werkgevers, onderwijsinstellingen en arbeidsmarktdienstverleners kunnen gebruiken om kennis en vaardigheden op een vergelijkbare manier te beschrijven. CompetentNL is daarmee een referentiekader en geen wettelijke verplichting.
Voor HR is dat onderscheid belangrijk. Skillsgericht werken is niet simpelweg een nieuwe wettelijke norm waaraan organisaties moeten voldoen. Wel ontstaan er relevante juridische en organisatorische vraagstukken zodra organisaties structureel gegevens over vaardigheden verzamelen, vastleggen en gebruiken.
De SER noemt onder meer privacy, veilige gegevensuitwisseling en eigenaarschap van data als belangrijke randvoorwaarden. Dat betekent dat HR bij het ontwikkelen van skillsprofielen niet alleen moet nadenken over welke gegevens nuttig zijn, maar ook over wie toegang krijgt, hoe vaardigheden worden gevalideerd en voor welke beslissingen de informatie wordt gebruikt.
Daarnaast lopen er praktijkgerichte, door de overheid ondersteunde experimenten. Het lectoraat Human Capital Innovations van de HAN onderzoekt samen met werkgeversvereniging WZW en RegioPlus binnen 25 use cases in zorg en welzijn hoe skillsgerichte toepassingen kunnen bijdragen aan duurzame inzetbaarheid en een leven lang ontwikkelen. Dit onderzoek loopt van 2025 tot en met 2028 (HAN, 2025). De resultaten zijn dus nog in ontwikkeling, maar kunnen uiteindelijk ook lessen opleveren voor organisaties buiten zorg en welzijn.
Internationale voorbeelden laten zien hoe organisaties onderdelen van een skillsgerichte aanpak in hun talentstrategie verwerken. Google richt zich bijvoorbeeld op posities die veel onderscheidend vermogen opleveren en brengt vervolgens in kaart welke vaardigheden daarvoor cruciaal zijn (Capgemini, 2025).
Unilever benadert rollen meer als verzamelingen van vaardigheden en biedt medewerkers ruimte voor zelfgestuurde ontwikkeling. IBM gebruikt technologie om medewerkers op basis van hun vaardigheden te koppelen aan projecten en ontwikkelmogelijkheden. De precieze aanpak verschilt per organisatie, maar het gemeenschappelijke uitgangspunt is dat vaardigheden een grotere rol krijgen in de manier waarop werk en talent aan elkaar worden gekoppeld.
Ook in Nederland worden hiervoor instrumenten ontwikkeld. WZW werkt onder meer met een skillskompas, skillsscan en skillspaspoort. Daarmee kunnen organisaties inzicht krijgen in hun ontwikkeling richting skillsgericht werven, werken en leren (WZW, 2025). Zulke instrumenten zijn geen doel op zich. Hun waarde ontstaat pas wanneer de informatie daadwerkelijk wordt gebruikt bij bijvoorbeeld recruitment, ontwikkeling en interne mobiliteit.
Een organisatie hoeft niet in één keer volledig skills-based te worden. Een afgebakende pilot maakt het eenvoudiger om te ontdekken waar de aanpak waarde toevoegt en waar praktische problemen ontstaan. Voor HR kan de overstap bijvoorbeeld uit de volgende stappen bestaan:
Daarmee wordt skillsgericht werken meer dan een nieuw HR-instrument. Het vraagt ook om een andere manier van kijken naar talent. Medewerkers moeten inzicht krijgen in hun eigen vaardigheden en ontwikkelmogelijkheden, terwijl managers moeten leren om verder te kijken dan functietitels en traditionele loopbaanpaden.
Een belangrijke vraag voor HR is daarbij wie bepaalt of iemand een bepaalde skill daadwerkelijk beheerst. Zelfrapportage, beoordelingen door managers, certificaten en resultaten uit de praktijk kunnen verschillende beelden opleveren. Een bruikbaar skillskader vraagt daarom niet alleen om een woordenlijst, maar ook om duidelijke afspraken over validatie en gebruik.
De beweging richting skillsgericht werken is inmiddels duidelijk zichtbaar. Bijna de helft van de L&D-professionals maakt zich zorgen over een skillscrisis, de SER vraagt aandacht voor een arbeidsmarkt waarin vaardigheden beter zichtbaar worden en internationale organisaties experimenteren met nieuwe manieren om mensen en werk aan elkaar te koppelen.
Tegelijk is een volledige vervanging van het functiehuis niet noodzakelijkerwijs het doel. Voor veel organisaties ligt een realistischer route in een combinatie: functies en rollen bieden structuur, terwijl skills meer inzicht geven in wat medewerkers daadwerkelijk kunnen, waar tekorten ontstaan en welke ontwikkel- en mobiliteitsmogelijkheden beschikbaar zijn.
Voor HR begint die verandering niet met een organisatiebrede transformatie, maar met een afgebakende vraag. Kies één domein, bepaal welke skills daar werkelijk nodig zijn en test of een andere manier van matchen betere resultaten oplevert. Meet vervolgens wat er gebeurt en gebruik die inzichten om gericht verder te bouwen.
De relevante vraag is daarmee niet of het functiehuis morgen moet verdwijnen, maar welke talenten vandaag buiten beeld blijven doordat HR nog te veel vanuit functies, diploma’s en traditionele loopbaanpaden kijkt.
WORD LID
Met HRcommunity maken we het werkveld iedere dag een stukje beter en mooier. Meld je gratis aan als lid, maak verbinding, haal én breng kennis, maak je eigen ledenprofiel, connect met andere leden en meer.
PUBLICEER
Heb je een uniek en interessant artikel geschreven en denk je dat deze interessant kan zijn voor de leden van HRcommunity? Stuur deze dan in via het formulier en wij gaan er mee aan de slag.
