Wat als je het mis hebt? De nieuwsgierigheidscheck voor moeilijke HR-gesprekken

‘Wat een schande,’ zei de directeur meteen toen ik hem belde tijdens mijn tijd als vestigingsmanager in Duitsland. ‘Als je kinderen op de wereld zet, moet je er ook voor betalen.’ Ik schrok een beetje van zijn reactie. Voor mijn neus lag een brief over wettelijk loonbeslag vanwege onbetaalde alimentatie voor een zoon uit een eerder huwelijk, gericht aan een van mijn trouwste medewerkers. Wat mij betreft was dit een echte familieman, maar dit zette mijn beeld nogal op zijn kop.

Einde verhaal, zou je denken. Ik moest de boodschap maar doorgeven. Toch?

De valkuil: confirmation bias

Op het moment dat je een gesprek start met informatie die je van horen zeggen hebt, of met je eigen aannames, activeer je onbewust de confirmation bias: je zoekt bevestiging van wat je al gelooft en filtert actief alles eruit wat dat beeld tegenspreekt. Daarbij is een belangrijke maar vaak vergeten gespreksvoorbereiding vooral een mentale oefening: één die ervoor zorgt dat je nieuwe en relevante informatie ontdekt en flexibel kunt schakelen in belangrijke gesprekken. Natuurlijk leid je dit al af aan de ondertitel: het gaat om een voorbereiding die je nieuwsgierigheid aanwakkert.

In dit artikel laat ik je zien hoe je met een eenvoudige nieuwsgierigheidscheck de juiste ontdekkingsmindset ontwikkelt. Zo ga je voortaan open elk functioneringsgesprek, verzuimgesprek, conflictbemiddeling of gesprek met een weerstandige medewerker in.

Over nieuwsgierigheid

Francesca Gino van Harvard Business School toont aan dat nieuwsgierigheid leidt tot betere besluitvorming: je denkt dan minder snel in stereotypen en valt minder ten prooi aan confirmation bias. Jouw nieuwsgierigheid vergroot de kans dat een medewerker zich écht gehoord voelt en beter samenwerkt.

‘Genuine curiosity increases your ability to process new information and respond creatively to complex problems.’ — Jeff Wetzler, HBR 2025

Als tegenhanger van de confirmation bias is nieuwsgierigheid een bewuste keuze om je oordeel tijdelijk uit te stellen.

Nieuwgierigheid als bewuste keuze

Hopelijk ben je intussen nieuwsgierig geworden naar hoe je dit het beste kunt aanpakken. Tijdrovend? Zeker niet: vijf minuten voorbereiding kunnen het verschil maken tussen een gesprek dat bevestigt wat je al dacht en een gesprek dat je daadwerkelijk verder brengt. Je doorloopt hiervoor 4 stappen.

Stap 1: waar sta je op de Curiosity Curve?

Hierbij duurt eerlijkheid het langst. Als van nature nieuwsgierige persoon dacht ik bijvoorbeeld in eerste instantie vaak in zone 5 of 6 te zitten (zie kader). Na een maand moest ik helaas vaststellen dat ik bij moeilijke gesprekken vaak dichter bij zone 2 of 3 zit.

Denk aan je aanstaande gesprek en neem de opties uit het kader goed door. In welke zone zit je als je eerlijk bent? Vraag jezelf ook: “Als ik weerstand tegenkom in dit gesprek, naar welke zone val ik dan terug?”

De zones van zekerheid en de zones van nieuwsgierigheid

Zone	Wat je innerlijk zegt
Zone 1 – Zelfvoldane minachting	Ik kan ze niet uitstaan. Ze zijn slecht, onbetrouwbaar, zelfs angstaanjagend.
Zone 2 – Zelfverzekerde afwijzing	Ze hebben het mis, ze zijn incompetent, ze gaan te ver. Ik heb gelijk.
Zone 3 – Sceptische tolerantie	Ik denk dat ze het niet bij het rechte eind hebben, maar ik zal toch luisteren – hierna begint de zone van nieuwsgierigheid
Zone 4 – Voorzichtige openheid	Hmm, misschien weten ze iets waardevols dat ik nog niet ken.
Zone 5 – Oprechte interesse	Ik wil hun standpunten en ervaringen echt begrijpen.
Zone 6 – Gefascineerde verwondering	Wauw! Er is zoveel dat ik wil leren, van, met en over hen.

Gebaseerd op De Curiosity Curve — naar Jeff Wetzler (HBR, 2025), geïnspireerd door Braver Angels

Stap 2: stel je nieuwsgierigheidsintentie vast

Maak de sprong niet te groot: neem je voor om één tot twee zones te ‘springen’. Je kunt bijvoorbeeld beter niet van minachting naar verwondering willen gaan, maar van afwijzing naar voorzichtige openheid is haalbaar.

Stap 3: maak de mindset-shift naar nieuwsgierigheid

Stel jezelf een aantal vragen die je nieuwsgierigheid kunnen prikkelen. Wetzler geeft in zijn werk een aantal voorbeelden, maar ik vond er nog meer in werk van onder andere Cinnie Noble, Ethan Kross en Charles Duhigg – en ik beveel er ook een aantal aan in mijn eigen boek. Bedenk bij onderstaande vragen: alle gedrag is logisch vanuit de juiste lens. Die lens zoek je met deze vragen:

• Wat speelt hier nu echt? Wat is het verhaal achter het verhaal?
• Hoe helpen of remmen aannames dit gesprek?
• Wat weet je nog niet over deze persoon dat jullie zou helpen om verder te komen?
• Als een goede vriend je over deze situatie zou vertellen, welke gedachten of conclusies zouden er dan bij je opgekomen, die je nog niet eerder had overwogen?

Stap 4: zet je zenuwstelsel in de juiste stand

Deze stap is optioneel, maar ik zou hem van harte aanbevelen – zeker wanneer je onrust of stress opmerkt. Neem even de tijd voordat je het gesprek in gaat. De 4-4-8-4-ademtechniek is hierbij een handige om ‘bij je te hebben’: vier seconden inademen, vier seconden vasthouden, acht seconden uitademen, vier seconden vasthouden. Onderzoek laat zien dat je hartslag daardoor met wel 20 slagen per minuut daalt.

Heb je minder tijd? Een diepe buikademhaling waarbij de uitademing langer duurt dan de inademing doet al wonderen. Zo stap je het gesprek in vanuit een ontspannen, open houding. Dat betekent dus geen overlevingsmodus, maar een nieuwsgierige mindset waarin je beter kunt nadenken, luisteren en creatieve oplossingen kunt bedenken.

De conclusie van de directeur

Als kersverse vestigingsmanager wist ik eerlijk gezegd niet precies hoe loonbeslag werkte, en de uitspraak van de directeur had me op zijn zachtst gezegd verrast. Dus besloot ik eerst met de medewerker zelf te praten. En: ik zette daarvoor bewust mijn nieuwsgierigheid ‘aan’.

Daarmee kwam er een heel ander verhaal naar boven: zijn ex-vrouw was haar baan kwijtgeraakt. Er was ruzie ontstaan over de omgangsregeling voor hun zoon. Zijn twee jongste kinderen misten hun broer enorm en er liepen verschillende juridische procedures. Er was verdriet, frustratie en onmacht aan alle kanten.

Dat gesprek is me jarenlang bijgebleven. Het liet me namelijk iets zien wat ik sindsdien voortdurend tegenkom in organisaties: we denken dat moeilijke gesprekken vooral gaan over communicatie, terwijl ze in werkelijkheid gaan over aannames. Nieuwsgierigheid kan je vervolgens helpen om de afstand te verkleinen.

In het geval van de medewerker: er zat niets anders op dan te betalen. Maar met begrip kon ik de situatie ten minste wel wat draaglijker maken dan wanneer ik vast zou hebben gehouden aan het oordeel van de directeur.