De paradox van HR: meer ontwikkeling, maar minder eigenaarschap?

We organiseren ontwikkeling, maar wie neemt het initiatief?

De afgelopen decennia heeft Human Resources (HR) een indrukwekkende professionalisering doorgemaakt. Waar personeelsbeleid ooit vooral draaide om arbeidsvoorwaarden en administratie, is het vakgebied uitgegroeid tot een strategische discipline die zich bezighoudt met talentontwikkeling, duurzame inzetbaarheid, leiderschap en organisatieverandering.

Organisaties investeren in ontwikkelprogramma’s, medewerkersmetingen en systemen die de kwaliteit van gesprekken tussen medewerkers en leidinggevenden moeten verbeteren. Achter vrijwel al deze inspanningen schuilt dezelfde overtuiging: wanneer we medewerkers beter ondersteunen, kunnen zij zich ontwikkelen en een grotere bijdrage leveren aan de ambities van de organisatie.

Toch blijft er een merkwaardige tegenstelling bestaan.

Ondanks alle aandacht voor ontwikkeling ervaren organisaties dat medewerkers soms onvoldoende initiatief nemen, leidinggevenden moeite hebben om hun mensen in beweging te krijgen en HR voortdurend moet stimuleren dat gemaakte afspraken worden opgevolgd.

Tijdens gesprekken met HR-professionals en directieleden valt mij op hoeveel energie organisaties besteden aan het verbeteren van hun gesprekscyclus. Managers krijgen trainingen om betere vragen te stellen en medewerkers worden gestimuleerd om meer verantwoordelijkheid te nemen voor hun persoonlijke groei.

Maar wanneer ik doorvraag wie uiteindelijk verantwoordelijk is voor het herkennen van ontwikkelbehoeften, het organiseren van gesprekken en het bewaken van afspraken, blijkt het initiatief vaak nog steeds grotendeels bij de leidinggevende te liggen.

Hebben we met de professionalisering van HR vooral betere processen rondom medewerkers georganiseerd, of hebben we medewerkers ook daadwerkelijk meer mogelijkheden gegeven om hun eigen ontwikkeling te beïnvloeden?

De afhankelijkheid die we zelf hebben gecreëerd

Een groot deel van het traditionele HR-instrumentarium is georganiseerd vanuit het perspectief van de werkgever.

De organisatie stelt doelen vast, HR ontwikkelt het proces en de leidinggevende bespreekt met medewerkers hoe zij aan de verwachtingen kunnen voldoen. De medewerker wordt daarbij betrokken, maar het initiatief ligt in veel gevallen bij de organisatie.

Dat is begrijpelijk. Organisaties moeten prestaties kunnen beoordelen en ontwikkelafspraken vastleggen. Maar deze inrichting heeft ook een minder zichtbare consequentie.

Wanneer de leidinggevende verantwoordelijk wordt gemaakt voor het signaleren, bespreken en stimuleren van vrijwel iedere ontwikkeling, ontstaat een systeem waarin medewerkers sterk afhankelijk blijven van diens aandacht en beschikbare tijd.

Gallup concludeerde al in 2015 dat managers naar schatting verantwoordelijk zijn voor minstens 70 procent van de verschillen in medewerkersbetrokkenheid tussen bedrijfsonderdelen.

Dat betekent niet dat een manager 70 procent van de motivatie van een individuele medewerker bepaalt. Het onderzoek beschrijft verschillen tussen teams en de samenhang daarvan met managementkwaliteit.

Maar het laat wel zien hoe belangrijk de leidinggevende is voor de omstandigheden waarin medewerkers functioneren.

Daarmee ontstaat een kwetsbaarheid. De organisatie kan uitstekende ontwikkelprogramma’s aanbieden, maar wanneer de manager onvoldoende tijd heeft om de juiste gesprekken te voeren, blijft een deel van de investering mogelijk onbenut.

De vraag is daarom of we het probleem oplossen door managers steeds beter te trainen in het uitvoeren van HR-processen, of dat we de onderliggende verdeling van eigenaarschap moeten veranderen.

Meer gesprekken betekenen niet automatisch meer eigenaarschap

De discussie over traditionele beoordelingscycli speelt al langer.

Het Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD) beschrijft in zijn publicaties over performance management de verschuiving van jaarlijkse beoordelingen naar doorlopende feedback en regelmatige ontwikkelgesprekken.

Dat is een begrijpelijke ontwikkeling. In organisaties waarin functies, technologie en verwachtingen voortdurend veranderen, kan een jaarlijks gesprek onmogelijk het enige moment zijn waarop medewerkers en leidinggevenden hun functioneren bespreken.

Toch voeren we de discussie te beperkt wanneer we vooral kijken naar de frequentie van gesprekken.

Een organisatie kan haar jaarlijkse beoordelingscyclus vervangen door maandelijkse gesprekken en daarmee nog steeds dezelfde afhankelijkheid in stand houden.

Wanneer de leidinggevende degene blijft die het gesprek moet organiseren, de juiste vragen moet stellen en de ontwikkelbehoefte moet ontdekken, verandert er weinig aan de informatiepositie van de medewerker.

We hebben dan het proces verbeterd, maar niet noodzakelijkerwijs het eigenaarschap.

Eigenaarschap begint bij inzicht

Sinds 2006 onderzoek ik welke persoonlijke en organisatorische factoren bepalen of mensen hun capaciteiten daadwerkelijk inzetten. In gesprekken met medewerkers, leidinggevenden en directies is mij steeds duidelijker geworden hoe gemakkelijk zichtbaar gedrag wordt verward met de oorzaken ervan.

Een medewerker die weinig initiatief toont, wordt al snel als onvoldoende ondernemend beschouwd. Iemand die niet enthousiast reageert op een ontwikkelprogramma, kan de indruk wekken weinig ambitie te hebben.

Maar gedrag vertelt niet altijd waarom iemand handelt zoals hij handelt.

Misschien heeft de medewerker onvoldoende vertrouwen dat zijn ideeën serieus worden genomen. Misschien sluit het ontwikkelprogramma niet aan op zijn persoonlijke ambities of ervaart hij zo weinig invloed op zijn werk dat meedenken nauwelijks nog betekenis heeft.

Daarom is het relevant om onderscheid te maken tussen persoonlijke activatiekracht en de omstandigheden waarin iemand werkt.

Binnen Yucap kijken we bij persoonlijke activatiekracht naar passie, geloof in eigen kunnen, groeimotivatie en de verbinding tussen persoonlijke waarden en de bedoeling van de organisatie.

Daarnaast onderzoeken we welke hulpbronnen iemand nodig heeft om zijn capaciteiten daadwerkelijk in te zetten, waaronder autonomie, ondersteunend leiderschap, kennis en vaardigheden, collegialiteit, werkdruk en groeimogelijkheden.

Het uitgangspunt is dat medewerkers niet allemaal dezelfde omstandigheden nodig hebben om goed te functioneren.

Wanneer iemand beter begrijpt welke factoren zijn functioneren beïnvloeden, ontstaat de mogelijkheid om daarover gerichter het gesprek te voeren. Persoonlijk inzicht is daarbij een vertrekpunt voor reflectie en dialoog, geen definitief oordeel.

Het maakt verschil of een medewerker moet wachten totdat zijn leidinggevende een verandering opmerkt, of dat hij zelf kan aangeven welke omstandigheden aandacht vragen.

In dat laatste geval krijgt hij de mogelijkheid om eerder initiatief te nemen.

Wat er verandert wanneer medewerkers zelf het gesprek openen

Een ervaring binnen het onderwijs illustreert waarom dit relevant is.

In een praktijk-case bij een basisschool stond de ontwikkeling naar een professionele leergemeenschap centraal. De ambitie was dat docenten vanuit hun eigen kracht meer verantwoordelijkheid zouden nemen voor onderwijskwaliteit, samenwerking en schoolontwikkeling.

Daarvoor was meer nodig dan het maken van afspraken over professioneel gedrag.

De school wilde een gezamenlijke taal ontwikkelen waarmee medewerkers konden bespreken wat hen persoonlijk beweegt, welke omstandigheden zij nodig hebben en hoe zij vanuit hun kwaliteiten kunnen bijdragen aan de organisatie.

Binnen het traject werden de Dantefactor en aansluitende waarde-dialogen (VALUE) ingezet om deze inzichten bespreekbaar te maken.

In deze praktijkbeschrijving ontstond meer wederzijds begrip en gesprekken werden ontwikkelingsgerichter. Het traject werd gebruikt als basis voor de verdere ontwikkeling van professionele leergemeenschappen.

Dit betreft een kwalitatieve praktijkervaring, en is nog geen nationaal onafhankelijk effectonderzoek.

Maar de ervaring raakt aan een belangrijk principe. Wanneer medewerkers zelf beter begrijpen wat hen helpt om hun bijdrage te leveren, verandert hun positie in het gesprek met de leidinggevende.

Het gesprek hoeft dan niet langer uitsluitend te beginnen bij wat de organisatie van iemand verwacht. Het kan ook beginnen bij de vraag wat iemand nodig heeft om die verwachtingen daadwerkelijk waar te maken.

Wat weten medewerkers zelf, en wat denken hun leidinggevenden te weten?

Een eenvoudige manier om de bestaande verdeling van inzicht te onderzoeken, is om medewerkers en leidinggevenden afzonderlijk dezelfde vraag voor te leggen.

Wat heeft deze medewerker op dit moment nodig om zijn werk beter te kunnen doen en zich verder te ontwikkelen?

Wanneer je vijf medewerkers vraagt om deze vraag te beantwoorden en vervolgens hun leidinggevende laat aangeven wat hij denkt dat zij nodig hebben, kunnen interessante verschillen ontstaan.

Misschien denkt een manager vooral aan aanvullende training, terwijl een medewerker behoefte heeft aan meer autonomie. Of maakt een leidinggevende zich zorgen over motivatie, terwijl de medewerker vooral ervaart dat verantwoordelijkheden onvoldoende duidelijk zijn.

De waarde van zo’n vergelijking ligt niet in het beoordelen wie gelijk heeft, maar in het ontdekken waar aannames het gesprek beïnvloeden.

Het is een reflectieoefening en zij maakt duidelijk waarom persoonlijk inzicht een belangrijk vertrekpunt is voor betekenisvolle ontwikkelgesprekken.

Meer verantwoordelijkheid zonder invloed is geen eigenaarschap

Er zit een belangrijke grens aan het idee dat medewerkers zelf eigenaar moeten zijn van hun ontwikkeling. Wie iemand vraagt verantwoordelijkheid te nemen voor zijn functioneren, moet ook onderzoeken of die medewerker voldoende mogelijkheden heeft om die verantwoordelijkheid waar te maken.

Een medewerker kan aangeven dat hij onvoldoende autonomie ervaart, maar wanneer de organisatie geen ruimte biedt om zelfstandig beslissingen te nemen, kan hij dat probleem niet alleen oplossen.

Eigenaarschap betekent daarom niet dat de verantwoordelijkheid voor prestaties en ontwikkeling volledig bij de medewerker wordt neergelegd.

De medewerker moet voldoende inzicht en ruimte krijgen om zijn behoeften en mogelijkheden bespreekbaar te maken. De leidinggevende helpt de omstandigheden te creëren waarin die bijdrage mogelijk wordt.

HR heeft vervolgens een belangrijke rol in het herkennen van patronen die niet uitsluitend op individueel niveau kunnen worden opgelost.

Wanneer meerdere medewerkers binnen verschillende teams onvoldoende autonomie ervaren, kan dat bijvoorbeeld wijzen op een vraagstuk in de manier waarop verantwoordelijkheden en besluitvorming zijn georganiseerd.

Daarmee krijgt HR een andere informatiepositie: niet uitsluitend als beheerder van ontwikkelprocessen, maar als strategische gesprekspartner die helpt begrijpen welke omstandigheden het menselijk functioneren beïnvloeden.

Van HR-proces naar Leiderschap Navigatie

De professionalisering van HR heeft organisaties veel gebracht. Juist doordat we steeds beter begrijpen wat medewerkers nodig hebben om zich te ontwikkelen, wordt ook duidelijk waar de grenzen liggen van een systeem waarin de organisatie het initiatief blijft organiseren.

Misschien is de volgende stap daarom geen afscheid van wat HR heeft opgebouwd, maar de logische voortzetting ervan.

Niet alleen betere gesprekken organiseren, maar medewerkers zelf beter in staat stellen om hun ontwikkeling te begrijpen en richting te geven.

Dat is de gedachte achter Leiderschap Navigatie: een benadering waarin medewerkers inzicht krijgen in hun persoonlijke activatiekracht, leidinggevenden beter kunnen begrijpen wat hun mensen nodig hebben en HR de verbinding versterkt tussen menselijk functioneren en de strategische ambities van de organisatie.

Daarmee wordt HR niet minder strategisch, maar kan zijn bijdrage juist duidelijker worden.

Want uiteindelijk is het succes van een organisatie niet afhankelijk van het aantal ontwikkelgesprekken dat wordt gevoerd, maar van de mate waarin mensen daadwerkelijk in staat zijn om hun capaciteiten te benutten.

Misschien is de belangrijkste vraag voor HR daarom niet hoe we medewerkers nóg beter kunnen begeleiden, maar of we hen voldoende inzicht en invloed geven om zelf richting te bepalen.

Dat is geen pleidooi voor minder aandacht voor medewerkers. Het is een pleidooi voor een andere verdeling van die aandacht, waarin eigenaarschap niet alleen wordt verwacht, maar ook daadwerkelijk mogelijk wordt gemaakt.

Geïnteresseerd in het gedachtegoed? Verken rustig meer in het boek The Human Capital Blind Spot. 

Bronnen

• Gallup (2015). Managers Account for 70% of Variance in Employee Engagement.
• CIPD (2026). Performance management: An introduction.
• Yucap. Businesscase De Kraats / SMDB, interne praktijkdocumentatie.