De dilemma’s van een HR-medewerker

Even kort voorstellen: Jaap Peters, ik werd 20 jaar geleden een tikkeltje bekend met het boek ‘Intensieve Menshouderij’ en kwam daarmee zelfs in het TV-programma Buitenhof terecht. De herkenbaarheid was groot. De meest gestelde vraag was uiteraard: is er een alternatief? Ja, zoals voor de intensieve veeteelt de biologische landbouw een alternatief is. Die ‘alternatieve’ aanpak staat bekend als het zogenaamde ‘Rijnlands Organiseren’. Maar er waren merkwaardig genoeg nauwelijks tot geen boeken over geschreven op dat moment. Gelukkig kun je inmiddels via AI simpel vragen: wat is het verschil tussen beide manieren van organiseren en je krijgt een keurig en genuanceerd antwoord. En wat kun je inmiddels vinden in de literatuur? Sinds 2009 zijn er een zevental boeken van mij verschenen met verschillende co-auteurs: het best verkochte is ‘Het Rijnlandboekje’ (18e druk dit jaar).

Zelf vind ik dit een krachtige omschrijving: Rijnlands is geen modieus management-dingetje, het is een weloverwogen, goed doordachte, manier van organiseren om menselijk maatwerk daadwerkelijk vorm te geven op de plek waar ‘de organisatie’ (het systeem) in contact komt met de realiteit (de leefwereld). Bijv. iemand die bedient op een terrasje, een buschauffeur, een kapper, een tandarts, een wijkverpleegkundige en ook Max Verstappen.

De toeslagenaffaire was en is ieder opzicht een dure les: Er was geen verbinding met de leefwereld. Het rapport van begin dit jaar (februari 2024) daarover heet: ‘Blind voor mens en recht’. En dat was het helaas ook in de meest letterlijke zin van het woord. Het slechts uitvoeren van regels maakt een ‘systeem’ blind voor de menselijke maat. Je veegt de regels en de moraliteit onterecht op één hoop. Onderstaande cartoon is de beste die ik daarover kon vinden om het verschil te duiden.

In de praktijk zien wij (Mathieu Weggeman, Harold Janssen, Jaap Jan Brouwer en ondergetekende) vaak dat HR-medewerkers het verschil (kunnen) maken. Komt het gedachtegoed in de onboarding steeds terug of blijft het een eenmalige introductie van het thema ‘menselijke maat’ of ‘Rijnlands Organiseren’ en krijgt het daarna de kans weer te gaan verwateren met name door personeelsverloop? Vaak gebeurt dat ook onder de systeemdruk en dat mag juist niet gebeuren is de belangrijkste les die we leren uit de Toeslagen-affaire. Dat geldt met name voor de medewerkers die op de rand zitten tussen de systeem- en de leefwereld. Hebben die ‘tussenwerkers’ voldoende mandaat en gevoel voor realiteit? Of staan ze onder een extreme systeemdruk waardoor ze vaak letterlijk hun (werk-)geluk kwijtraken? Is dat de reden waarom mensen liever ZZP-er (m/v) worden? Voor welke dilemma’s ziet bijvoorbeeld een Rijnlandse P&O-afdeling zich geplaatst?

Dilemma’s hebben een blijf- en beweegkant. Die blijfkant betekent ‘alles overwegend blijf ik doen wat ik altijd al deed, dat is verstandig’ en de beweegkant noem ik naar de Arnhemse Loesje ‘Kennis met haast’. Over dilemma’s van de P&O/HR-afdeling gesproken:

• Doen we gewoon ons ding (blijfkant) of zijn wij ook de hoeder van onze cultuur (beweegkant)?
• Zijn we de hoeder van het systeem en de bijbehorende regels (blijfkant) of zijn we de hoeder van de mensen die hier werken (beweegkant)?
• Als gevolg van de krapte op de arbeidsmarkt is iedereen die wil komen welkom (blijfkant) of hoe krapper de arbeidsmarkt, hoe belangrijker het wordt de juiste collega’s aan boord te krijgen (beweegkant). Het verloop bij een Rijnlandse organisatie is kleiner (mensen worden meer betrokken en mensen willen dat ook graag);
• Gaan we de medewerkers volledig ontzorgen zodat ze hun tijd maximaal aan ‘de productie’ kunnen besteden (blijfkant) of zorgen we ervoor dat ze van de hoed en rand weten en het lef hebben om autonoom besluiten te nemen (even klankborden kan desgewenst natuurlijk altijd (beweegkant);
• Zelfsturing is een heet hangijzer en geef ze maar weer een manager (blijfkant), maar gaat het over zelfsturing of over voldoende autonomie om je vak als professional goed te kunnen uitvoeren? Je wilt niet dat ze zich eigenlijk schamen voor de kwaliteit die wordt geleverd (beweegkant).
• Wat bedoelen we precies met ‘managen’? Tayloriaans exact en strak uitleggen (‘Wij strikken jouw veters wel’ als blijfkant) of hebben we het over leidinggeven in twee woorden en de autonomie van de ander juist vergroten om op iedere situatie te kunnen handelen (beweegkant)?

In gesprekken met leden van deze mooie Community kwamen ook een aantal andere dingen naar voren:

• Om gelijke kansen voor iedereen te creëren moet je werknemers soms ongelijk behandelen, zie bovenstaande cartoon.
• Verandermanagement helpt ons niet door deze systeemcrisis. Daar lijkt het inderdaad op: een serieuze transitie vraagt ook om anders denken en het is zeer de vraag of we daar al aan toe zijn.
• Betrokkenheid komt van twee kanten, maar de inzichten van het management wegen nog steeds zwaarder dan die van de medewerkers. Jos de Blok staat op mijn LinkedIn-pagina met een interview van iets meer dan 7 minuten. Val niet van je stoel.
• AI, grootste concurrent of beste persoonlijke assistent; je moet wel de juiste vragen kunnen stellen en dan is inderdaad het onvoorstelbare mogelijk;
• Mensen veranderen nooit uit vrije wil. Daar is altijd enige mate van dwang voor nodig. Mensen veranderen wel, human resources wachten af wat hun baas zegt.

Mocht je op het gebied van het Rijnlandse gedachtegoed vragen hebben, laat het me weten, dit kan ook via LinkedIn. Hier kom ik dan in deel 2 op terug.