De kwaliteit van een gesprek bepaalt de output

‘Perspectief op werk’ is een reeks interviews over ontwikkelingen op de arbeidsmarkt van Nu & Straks. – Jos van Langen onderzoekt hoe arbeid en werkgeverschap eruit gaat zien. Welke beroepen komen op en welke vaardigheden en mind-set zijn essentieel om de arbeidsmarkt van morgen te overleven.

Dit gesprek is met psycholoog Muriel Schrikkema gespecialiseerd in high performance leiderschap- en veranderprogramma’s met als focus De Continue Dialoog. Haar hoofddoel is leidinggevenden en medewerkers betere gesprekken te laten voeren om zo te komen tot een plezieriger werksfeer en hogere performance.

Jouw boek en methode heet ‘Feedforward in leiderschap’. Dit is natuurlijk een woordspeling om optimaal Feedback kunnen geven. Klopt dit?

In essentie gaat Feedforward over positieve én constructieve dialogen kunnen voeren. Bij Feedback kijk je vooral achteruit – en bij Foodforward – steek je juist energie in positief vooruit kijken doormiddel van de mogelijkheden.

Hoe is dit begonnen en Hoe werkt deze methode?

Ik ben organisatiepsycholoog en kwam veel in aanraking binnen organisaties met diverse instrumenten en testjes. De klassieke Feedback roept vaak weerstand op en heeft te veel focus op wat er niet goed gaat. Hierdoor sluiten vaak de luiken van mensen – dus ontstaat er weinig tot geen zelfreflectie – want verbetering begint bij vragen zoals: “Wat kan ik anders en of juist beter doen?”

Ik begon toen meer na te denken over verschillende manieren van gesprekken voeren – en hoe je verbetering optimaal kunt ondersteunen als leider. We hebben vanuit onderzoek vooral gekeken naar andere methodes die ook een waarderende insteek hanteren en uiteindelijk zijn we hierop uitgekomen.

Wat is het fundament van deze gespreksmethode?

Het heeft een andere en wezenlijk andere mindset. Je kijkt niet zozeer naar het probleem op zich maar verlegt de focus op het doel: ‘wat wil ik /willen wij bereiken’, wat gaat in dat kader al goed en wat kan er (nog) beter?’ Deze uitdagende en stimulerende vraag laat de ander vooral zelf nadenken over alternatieve opties. Opties met mogelijkheden. Zo maak je de eigen krachten en talenten vrij. Plus zet je ook centraal wat er al wel goed gaat.

Ik hoor dat het dan vooral gaat over jouw intentie en bedoeling, is dat de onderstroom van zo’n gesprek?

Dat vind ik mooi verwoord – je gaat samen kijken naar de intenties en welk gedrag nodig is om deze te realiseren. Het zijn vooral stimulerende vragen zodat mensen zelf moeten nadenken – zo van wat is voor mij werkbaar en wat is mijn of ons gemeenschappelijke doel of ambitie.

Kan je een concreet voorbeeld geven?

Stel je wilt het met de marketeer hebben over zijn of haar ambitie en het functioneren. Vragen zijn dan wat gaat er goed en wat mag er eventueel worden aangescherpt?

Het is dus geen vervanger van de functionering- en beoordelingsgesprek eens per jaar.

Nee het is eigenlijk een manier van kijken om gezamenlijk geregeld dialoog met elkaar te voeren. Zodat je waarneemt met een ontwikkelbril en dan samen kunt bijsturen.

Een ander voorbeeld: Je CEO communiceert altijd over prachtige vergezichten op de jaarlijkse strategische meeting, maar lijkt geen idee te hebben hoe dat handen en voeten zou moeten krijgen op de werkvloer. Je wilt deze CEO feedforward geven om zijn taak – draagvlak creëren voor de koers van de organisatie – effectiever te realiseren, aangezien de manier waarop dat nu gebeurt niet effectief is.

Mogelijke feedforward aan de CEO zou kunnen zijn: ‘Ik waardeer het dat je zo’n duidelijke visie hebt op waar het heen moet en daar zo inspirerend over weet te praten ÉN ik wil je vragen vaker en concreter met ons te bespreken hoe we daar komen. Want dan kunnen we beter met je meelopen naar dat punt op de horizon.’

Het lijkt een gezamenlijke oefening tot bewustwording, reflectie en elkaar aan durven spreken?!

Het is letterlijk een bepaalde mindset hoe je naar dingen kijkt en hoe je constructief communiceert. Ik werk veel rondom aanspreekcultuur creëren. Mensen moeten wennen aan hoe je iets zegt en vertelt. Maar dat je ook juist meer aangeeft wat je als goed, mooi of prettig ervaart van de ander. Complimenten geven en ontvangen is daarin ook een belangrijk een thema.

We zien steeds meer organisaties kiezen voor continue gesprekken voeren ipv die verplichte jaarlijkse beoordelingen. De wendbare en moderne organisatie vraagt om continue leren en dagelijks bijsturen.

Je vertelt ook dat Feedforward goed werkt in onze hersenen, hoe zit dat?

Ja, bij de kritische feedback wordt er cortisol / adrenaline aangemaakt in het brein, dat zijn de alarmbellen waardoor je direct in het defensief schiet. Als je een positieve en waarderende insteek hanteert, reageren onze hersenen geheel anders. Een ander hormoon wordt vrijgemaakt namelijk oxytocine/dopamine en dat is een geluk hormoon. Het is een gesloten vs een open benadering.

Samenvattend:
Bij feedforward geef je vooraf aan wat iemand in het kader van een bepaald doel al heel goed doet en welk gedrag het nog beter kan maken. Daarmee leg je de focus op hoe iemand het in de toekomst nog beter gaat doen.

In het goede feedforward gesprek zijn medewerkers verantwoordelijk en actief. Zij zorgen dat de gesprekken gaan over hun doelen en resultaten en over hun talenten en plannen. Leidinggevenden coachen en sturen. Zij zijn gesprekspartners; zij creëren ruimte voor het proces en blijven daarbij sturen op teamdoelen.

Werknemers ervaren feedforward gesprekken als positief, wat vervolgens leidt tot verbeterde prestaties en toename van betrokkenheid, tevredenheid en werkplezier. Leidinggevenden geven aan door het voeren van regelmatige feedforward gesprekken beter in hun rol te zitten, hun medewerkers intensiever te coachen en zo ook tot betere prestaties te komen.

Tips van Muriel voor HR professionals:

• Een succesvolle performance en ontwikkeling wordt voor 80% bepaald door de effectiviteit en de kwaliteit van regelmatige gespreksvoering. Creëer vooral regelmatig aandacht voor goede gespreksvoering, dit is echt essentieel.
• Werk continue aan een lerende en bemoedigende ontwikkelcultuur. De andere kant van de medaille is een afrekencultuur, waarin je merkt dat mensen in het defensief schieten en mensen zich niet veilig voelen.
• HR wees het positieve steuntje in de rug en ondersteun het management met effectieve programma’s. Zodat zij nog beter hun teamleden kunnen ondersteunen en de teamperformance hoog kunnen houden en/of verbeteren.

Feb. ’23 © Jos van Langen en Muriel Schrikkema.