Superdiversiteit en organisaties

Van “er zijn” naar écht deelnemen in werk en leiderschap

We leven in een wereld waarin samenlevingen steeds diverser worden. In Nederland alleen al heeft een aanzienlijke groep mensen een migratieachtergrond, en naar verwachting neemt die diversiteit de komende decennia verder toe. Organisaties opereren niet alleen nationaal, maar wereldwijd, met teams van uiteenlopende herkomst, ervaring en overtuigingen. Die realiteit vraagt om meer dan een symbolische erkenning van diversiteit: het vraagt om inclusie, om het structureel en duurzaam betrekken van al die verschillende stemmen – binnen én buiten organisaties.

We moeten uit onze bubbel stappen in de superdiverse context waarin we leven en werken. Het is dè uitdaging van onze tijd. Diversiteit zonder inclusie leidt niet tot de beloofde meerwaarde, en kan zelfs contraproductief zijn. 

Waarom diversiteit zonder inclusie tekortschiet

Veel organisaties meten diversiteit aan de hand van zichtbare kenmerken. Voor zover dat mogelijk is (leeftijd, geslacht, culturele achtergrond of etniciteit). Dat is niet eenvoudig en is een langdurig proces in verband met privacyregels over wat je wel en niet mag noteren. Meten is goed en begrijpelijk als beginpunt, maar het is niet genoeg.

We weten inmiddels dat wetenschappelijke meta-analyses aantonen dat diversiteit op zichzelf niet automatisch leidt tot betere prestaties, innovatie of samenwerking, nog even los van wat je als eerlijk bestempelt waar het gaat over gelijke kansen. In feite hangt het af van hoe inclusief het klimaat is dat bepaalt of diversiteit überhaupt meerwaarde realiseert.

Met andere woorden: een organisatie kan een divers personeelsbestand hebben, maar als mensen zich níet gehoord en gewaardeerd voelen, biedt diversiteit weinig. Het kan zelfs leiden tot conflicten, onbegrip of stress. Ik kom regelmatig in organisaties waarin superdiverse individuen botsen op culturele normen, communicatiestijlen of emotionele expressie.

Als cultuur niet verandert, verandert gedrag ook niet.

In een team in de retail wordt gediscrimineerd, onder andere door de voormalig leidinggevende. De organisatie had een goed inclusie- en diversiteitsbeleid (op papier) en het was haar er alles aan gelegen om dit soort situaties in de toekomst te voorkomen.
De gediscrimineerde personen waren overgeplaatst naar een ander team en doen het daar goed. Maar daarmee is de cultuur in het team nog niet veranderd. Mij werd gevraagd een teambijeenkomst te leiden en al snel werd me duidelijk dat de medewerkers waren gevormd door een angstcultuur in dit team. Zij waren hun eigenheid verloren en vervielen in groepsdenken en napraten van de informele leider. De discriminatie werd in alle toonaarden ontkend.

Ik adviseerde de organisatie om een teamcoachingstraject in te zetten. Verder wees ik hen erop zich rekenschap te geven van sociaal wenselijke antwoorden van werknemers bij tevredenheidsenquêtes en stelde diepte-interviews voor. Plus een buddysysteem voor medewerkers met een collega van een andere locatie, om de afgeschermde bubbel van de teams te doorbreken.

Meestal gebeurt discriminatie en uitsluiting niet zo direct. Veel bedrijven doen hun best maar hebben blinde vlekken. Ze weten bijvoorbeeld niet dat er veel speelt dat niet direct zichtbaar is op het vlak van sociale veiligheid.

Het onderzoeksproject “Het moet wel werken”, een samenwerking van Nederlandse wetenschapsgroepen en het bedrijfsleven, bevestigt dat veel organisaties zich vooral richten op het binnenhalen van divers talent, maar besteden te weinig aandacht aan het behouden en laten doorgroeien van die medewerkers (voor inspiratie bekijk dit filmpje )  

Wat wél werkt: inclusie als fundament

Psychologische veiligheid als voorwaarde

Onderzoek toont keer op keer aan dat organisaties pas echt voordeel halen uit diversiteit wanneer medewerkers het gevoel hebben erbij te horen, gewaardeerd worden om wie ze zijn, en veilig zijn om hun perspectief te delen. In groepen waar psychologische veiligheid ontbreekt, leidt diversiteit vaak tot conflict en miscommunicatie. 

Dat betekent dat organisaties verder moeten kijken dan een inclusief wervingsbeleid alleen: inclusie moet gebouwd worden in cultuur, leiderschap en dagelijkse praktijk.

Instrumenten die ervaringen van medewerkers in kaart brengen en dit koppelen aan het D&I beleid zoals de Nederlandse InclusiviteitsMonitor zijn al een mooi begin. Aanvullend zijn er online platvormen zoals Let’s Connect waarmee je duizenden medewerkers met elkaar in gesprek kunt brengen, waardoor je actief en continu aan een inclusieve cultuur bouwt.

Vaak vragen organisaties of ik hen kom begeleiden met thema’s als diversiteit, unconscious bias of goed werkgeverschap. Mijn advies aan deze organisaties is- alhoewel het prima thema’s zijn om je in te verdiepen- eerst te starten met na te gaan of de psychologische en sociale veiligheid in hun organisatie op orde is. Zonder deze basis bouw je aan een D&I beleid zonder fundamenten. Vragen als: ‘Voelen medewerkers zich echt veilig genoeg om zich uit te spreken? ‘Waarover mag wel en waarover mag niet openlijk worden gesproken?’ ‘Mag je anders zijn, er anders uitzien, een afwijkende mening hebben?’ zijn zinvol om te onderzoeken.

Leiderschap maakt het verschil

In studies blijkt dat transformationeel en inclusief leiderschap, waarbij managers hun visie delen, betrokkenheid stimuleren en sociale normen expliciet positief sturen, doorslaggevend is om discriminatie terug te dringen en samenwerking te bevorderen. Maar nog belangrijker blijkt uit onderzoek (Schilderman, 2011) is het geloof van leiders in de kracht van diversiteit. Hoe meer de leidinggevende gelooft dat diversiteit bijdraagt, hoe minder conflicten, hoe beter de samenwerking en hoe meer vertrouwen. Bovendien vinden teamleden creatievere oplossingen voor verschillen.

In veel organisaties groeit gelukkig het bewustzijn onder leiders over de belangrijkheid van de visie en het voorleven door leiders. Ik zie bijvoorbeeld dat leiders steeds meer het belang zien van een objectief keuzeproces bij doorstroomprocessen van medewerkers. Anderzijds zijn we er nog niet want ik zie ook nog genoeg organisaties die niet willen veranderen omdat ze nog steeds geloven in voorkeurskandidaten of omdat ze vinden dat meer diversiteit ten koste zou gaan van kwaliteit.

Wat ik HR professionals hier wil meegeven is om in leiderschapstrajecten en trainingen, inclusieve leiderschaps- skills mee te nemen. Echte inclusie vraagt intentionele gedragsverandering van leidinggevenden, niet alleen beleid op papier.

Van losse initiatieven naar systeemverankering

Naast bewustwording en gedragsverandering van leiders is er samenhang nodig. Losse, geïsoleerde D&I-trainingen kunnen bewustzijn creëren, maar veranderen niet vanzelf de organisatiecultuur. De wetenschap (Diversiteitslab Universiteit Utrecht) laat zien dat zulk type trainingen vaak alleen kennis of individueel bewustzijn over het onderwerp bevorderen, maar geen blijvende impact hebben op gedrag of organisatie-uitkomsten, als ze niet worden ingebed in structuur, processen en beloningssystemen. Voor HR betekent dit dat je eens kritisch kunt kijken naar de opbrengsten van lopende D&I programma’s.

Organisaties als de Nederlandse politie onderstrepen dit vanuit praktijkonderzoek: D&I-normen moeten verankerd worden op alle niveaus, inclusief HR-processen en managementstructuur, om echte verandering teweeg te brengen. 

Van zichtbaar zijn naar doorgroeien

Veel D&I-programma’s blijven hangen in instroom. Het eerder genoemde onderzoeksproject Het moet wel werken laat zien dat zonder aandacht voor doorstroom en behoud van diverse medewerkers, organisaties een “draaideureffect” krijgen: medewerkers stappen uit voordat ze werkelijk invloed kunnen uitoefenen. 

Wat ik vaak zie in teams is dat mensen zich niet meer laten horen. Wat gaat hier mis? Minderheidsstemmen worden vaak niet opgemerkt. Veel organisaties- en daar horen HR-afdelingen ook bij- zijn niet er niet op toegerust om minderheidsstemmen te waarderen. Wat we collectief te leren hebben is vertragen, doorvragen en bevestigen, ook als het tegengeluid tegen het zere been schopt. Als je tot die minderheid behoort die niet gehoord of ongelijk behandeld wordt kun je stress ervaren. Mensen besluiten dan niet meer actief bij te dragen en trekken zich terug.

Inzetten op zichtbaarheid is een goede eerste stap. Durven medewerkers naar voren te stappen bij te dragen? Maar zichtbaarheid stimuleren is niet genoeg. Na het zichtbaar zijn volgt zichzelf kunnen zijn en doorgroeien. Daar zijn vele momenten van zichtbaarheid, hoorbaarheid, erkenning, en uitgenodigd worden voor nodig. Veel minderheidsgroepen werden hun hele leven al niet gehoord en gezien en hebben doorgaans wat meer aanmoediging nodig. Dit vraagt geen grote interventies, maar dagelijkse micromomenten waarbij je ontwikkeling van medewerkers opmerkt en benoemt. En vervolgens kijkt wat je ze kunt bieden.

Verschillen tussen en binnen culturen

Een ander aspect van diversiteit en inclusie is dat we allemaal geneigd zijn ervan uit te gaan dat anderen zo denken en voelen zoals wij dat zelf doen. Maar (emotionele) expressie verschilt sterk tussen en binnen culturen en daarmee ook hoe mensen samenwerken, communiceren en betekenis geven aan ervaringen. We hebben geen houvast meer aan algemene kennis over culturen want elk individu is tegenwoordig superdivers. Verschillen binnen gemeenschappen zijn vaak groter dan die tussen gemeenschappen.

Neem nu Lina, 26 jaar, opgegroeid in Amsterdam, ICT er, heeft een groot netwerk, is extravert en is getrouwd met een vrouw. En Ahmed, 45 jaar, teamleider, ouders zijn migranten, spreekt vier talen, getrouwd, twee kinderen, family man, actief in de lokale gemeenschap. En Hilde, 64, verpleegkundige, opgegroeid in een klein dorp in Friesland, conservatief, heeft een stoornis in het autisme spectrum. Zolang deze mensen niet over hun geloof, politieke voorkeuren, seksuele voorkeur, of religie praten gaat de samenwerking wellicht best goed. Het vraagt heel wat van mensen om open over deze verschillen op overtuigingsniveau met elkaar van gedachten te wisselen. En dat hoeft ook niet. Gelukkig kunnen de meeste mensen met iemand samenwerken die totaal verschillend is en weten ze ook vaak welke onderwerpen ze beter vermijden. Maar deze verschillen hebben onbewust wel invloed op hoe vrij iemand zich voelt om te spreken. In deze fictieve organisatie, gevestigd in Amsterdam waar voornamelijk jonge mensen werken, zal Lina zich waarschijnlijk het meeste op haar gemak voelen om haar mening te ventileren, samen met Ahmed omdat hij de teamleider is. Hilde zal waarschijnlijk meestal zwijgen, haar stem zal in de organisatie niet tot de meerderheid behoren.

Superdiverse teams zijn niet alleen qua leeftijd, religie, gender, seksuele diversiteit, cultuur, neurodiversiteit, fysieke mogelijkheden, karakter, vakkennis en opleidingsniveau, maar ook in denkwijzen en kijk op de wereld verschillend. Zij zijn beter in creativiteit en het realiseren van doelen, mits zij een inclusieve context hebben waarin alle stemmen actief meedoen en een leider die dit faciliteert.

Dat betekent dat elk team en elke leidinggevende voor de uitdaging staat om te leren werken met vele verschillen. Mijn ervaring in al de jaren dat ik teams begeleid is dat teams ineffectiever worden omdat ze niet toegerust zijn met vaardigheden om met de groeiende diversiteit om te gaan, laat staan dat ze hun diversiteit kunnen benutten.

Deep Democracy: een brug tussen diversiteit en inclusie

Deep Democracy is een inclusieve methode, die goed werkt bij groepen met een grote diversiteit. Het is een dialoog- en besluitvormingsmethodiek waarbij alle stemmen worden gehoord en erkend, ook de minderheidsstem. Deep Democracy biedt een praktisch en filosofisch kader om te werken met verschil:

• de filosofie erkent dat elke stem telt – niet alleen de dominante,
• de theorie is uitgewerkt tot sterke dialoog en gesprekstools en stelt dialoog boven debat. Spreken is belangrijk voor het vormen van meningen en gedachten waar je naar kunt handelen,
• het daagt individuen uit om uit hun bubbel te stappen,
• het is een inclusieve, transformatieve methode waarbij deelnemers uitgenodigd worden hun eigen standpunten, overtuigingen en waarden te delen waardoor ze samen leren verantwoordelijkheid delen.

Dialoog als interventie

Een doeltreffende gesprekstool uit Deep Democracy is het Gesprek op Voeten. Daarbij formuleert de gespreksleider een stelling, thema of dilemma dat belangrijk en urgent is voor de groep. Een groepslid kan naar voren stappen en zijn of haar mening geven. Groepsleden die hiervan iets herkennen komen achter deze persoon staan. Dan kan weer een ander groepslid iets inbrengen en ook deze mening kan ook met ‘de voeten’ ondersteund worden. Mensen mogen ook passen, dan blijven ze in beweging. Of ze mogen het er niet mee eens zijn, dan gaan zij op een andere plek staan. Deze gespreksvorm is uiterst geschikt om op een veilige en laagdrempelige manier van gedachten te wisselen.

Door een dialoog te voeren, geven we opnieuw betekenis en zijn we in staat om ervaringen en informatie te verwerken. Dit maakt dat we complexe zaken kunnen leren begrijpen. De dialoog is een krachtig middel om gemeenschappen te bouwen.

Dit sluit aan bij wetenschappelijk onderbouwde principes van inclusieve besluitvorming en teamdynamiek: wie luistert naar verschillende perspectieven, creëert een rijkere, meer adaptieve organisatiecultuur.

En zoals onderzoek benadrukt: inclusie is geen eindpunt, maar een proces dat continu aandacht en investering vereist. 

Tot slot: van “ik” naar “wij” met begrip voor complexiteit

De transitie van ‘ik’ naar ‘wij’ vraagt niet alleen om beleid en programma’s, maar om culturele transformatie. Spreken en dialoog helpen om diepere verbindingen te vormen. Dit komt ook terug in onderzoekstrajecten naar wat effectieve diversiteitsondersteuning is.

Samenvattend:

• Diversiteit is geen doel op zich; het is een voorwaarde voor perspectiefverrijking.
• Inclusie is wat die potentie omzet in waardevolle uitkomsten – voor mensen én organisaties.
• Deep Democracy kan een praktisch model zijn om inclusie te realiseren, omdat het focust op participatie, minderheden, aandacht en dialoog.

In tijden van globalisering, superdiversiteit en snelle maatschappelijke verandering is dit geen nice to have. Het is een noodzakelijke organisatorische vaardigheid.

Welke bubbels zouden in jouw organisatie vermengd mogen worden?