Dialoogrevolutie: hiërarchisch én inhoudelijk leiderschap als perspectief

Hoe voorkom je dat je inhoudelijk beste mensen omwille van ‘doorgroei’ en carrièreontwikkeling manager worden en vervolgens middelmatige managers zijn? Of dat goede leidinggevenden vanuit hun eindverantwoordelijkheid besluiten nemen, waarbij de inhoudelijke component te weinig is doorgrond? De eerste keer dat ik hiermee te maken had, werkte ik voor een salesorganisatie. Fantastisch goede verkopers waren ontevreden, omdat ze geen directeurspositie kregen, terwijl ze onmisbaar waren in de relaties met klanten. De tweede keer werkte ik bij een innovatieve organisatie, waar de inhoudelijk leiders zich onvoldoende erkend voelden voor hun wezenlijke bijdrage aan de organisatie.

Toen ben ik gaan praten over ‘hiërarchisch leiderschap’ en ‘inhoudelijk leiderschap’. Hiërarchisch leiderschap gaat over leiding geven en bedrijfsvoering, al dan niet met een integrale verantwoordelijkheid. Inhoudelijk leiderschap gaat over de vakinhoud, over strategische inhoudelijke visies, inhoudelijke ‘producten’ ontwikkelen en collega’s helpen zich op de inhoud te ontwikkelen. Je kunt deze vormen van leiderschap combineren in één functie, of over verschillende personen verdelen. Mits je beide soorten leiderschap waardeert. Daarom deed ik in beide organisaties het voorstel om deze inhoudelijke leiders functienamen en -niveaus te geven die hun rol en impact duidelijk maakten.

Het interessante was, dat inhoudelijk en hiërarchisch leiders daardoor beter samen gingen werken: ieders rol in het geheel was duidelijk en gewaardeerd.

Van experiment naar methode

Wat ik toen als experiment deed, is inmiddels een methode geworden. Namelijk, gestructureerd vanuit meerdere perspectieven naar een complex vraagstuk kijken. Toen leverde het veel op om, met zowel hiërarchisch als inhoudelijk leiders, een klantvraagstuk tot een offerte te brengen. Er kwamen snel goede voorstellen, met vernieuwend aanbod, uit dit soort gesprekken. Nu gaat de methode zo ver dat deelnemers aan de dialoog zich ook inleven in perspectieven van mensen die niet aan tafel zitten. Mensen blijken dat heel goed te kunnen, van bestuurder tot professional. Dat zie ik bijvoorbeeld in de zorg, bij de (rijks-)overheid, in het bedrijfsleven, in het onderwijs, in woningbouw. Deze methode heet de Vraagstukdialoog, in een organisatie waarin ik hem heb verspreid is deze ‘de Casusdialoog’ genoemd. Zelfs alleen onderdelen van deze methode inzetten werkt goed om tot nieuwe inzichten te komen.

Wat mij steeds weer raakt, is dat, als mensen die methode echt binnen laten komen, ze niet alleen een andere blik op een vraagstuk krijgen dat toch moest worden aangepakt. Maar ook ‘losser’ komen van hun eigen perspectief. Waardoor ze anders gaan kijken en acteren en er betere oplossingen komen.

Wat je hier in je advisering vanuit HR mee kan? Kijk eens naar wie vanuit hun inhoudelijke rol invloed hebben op de koers van de organisatie; op hoe mensen zich ontwikkelen in een team en op hoe mensen naar vraagstukken kijken. Vertonen zij het gedrag dat nodig is om collega’s, en de organisatie als geheel, prettig en goed te laten werken? En als dat niet het geval is: welke positionering hebben zij nodig om beter te worden uitgenodigd het gedrag, de ik-posities, te activeren die nodig zijn?

Meer weten? In Dialoogrevolutie, de weg naar gedeeld moreel leiderschap, lees je over ik-posities, vakidentiteit en leiderschap.