Talentontwikkeling vraagt om een andere blik op gedrag en identiteit. Door te werken met het idee van ik-posities helpt Dialogisch Leiderschap HR om voorbij vaste labels te kijken en ontwikkeling systemisch te benaderen.
Als mensen voelen we ons vaak één geheel. “Dit ben ik.” En nog makkelijker kijken we zo naar anderen: “Die is gewoon zo”, iets dat nog sterker wordt als die ander iets doet waar we het niet mee eens zijn, of dat we onprettig vinden.
Dialogisch Leiderschap biedt je hier een andere kijk op: wij hebben geen ‘ware zelf’ en hoeven daar ook niet naar op zoek. Anderen hebben dus ook geen ‘ware zelf’, waarmee we hen vast kunnen definiëren. Wij bestaan uit meerdere zelven, ik-posities. Die hebben we in interactie met onze omgeving gevormd. Iets dat al begint in onze jeugd, maar ook je opleiding, werkervaring en prive omgeving maken dat je ik-posities vormt.
Daarnaast zijn we gewend om in een bepaalde context ‘in’ een bepaalde ik-positie ‘te stappen’. Uit gewoonte. Of omdat die context dat oproept. Dat is één van de redenen waarom soms wordt gezegd “dat je een frisse start kan maken in een nieuwe omgeving”. In termen van Dialogisch Leiderschap zouden we dat beschrijven als: in de nieuwe omgeving kan een andere ik-positie worden aangesproken en word je minder bepaald door de gewoonte om in een bepaalde ik-positie te stappen.
Maar, het kan ook anders, als je leert anders te kijken. Dan kan je in de huidige situatie anders handelen dan je gewend bent om te doen. Dat gaat dan natuurlijk over handelen conform wat je denkt dat de situatie nodig heeft. Namelijk: door in jezelf te verschuiven van perspectief, van ik-positie. Omdat de ene ik-positie goed is in bijvoorbeeld duidelijkheid scheppen. En de andere ik-positie goed is in ruimte geven. Dit is een diepgaande zelfreflectie, die het meest effectief is tijdens individuele trajecten.
Je kunt het concept ik-posities ook praktisch toepassen. Hier vind je een aantal vragen aan de hand waarvan je met mensen in gesprek kunt, die helpen om anders te kijken. Die vragen zijn gebaseerd op de theorie van ik-posities:
Daarnaast is het belangrijk om na te denken over hoe het werk is georganiseerd en welk gedrag dat stimuleert. Bijvoorbeeld: een organisatie wilde meer innovatieve projecten bij klanten doen. Dat kwam moeizaam tot stand. Medewerkers acquireerden liever projecten met bewezen methodes. Toen we daarnaar gingen kijken, bleek dat werd gerapporteerd over omzet, kosten en succesvolle projecten bij klanten. En dat de beoordeling van medewerkers mede afhing van of projecten binnen tijd, kwaliteit en budget waren gerealiseerd. De manier van rapporteren en beoordelen riep dus ander gedrag op dan paste bij ‘innovatieve projecten bij klanten doen’. Want dat soort projecten zijn nu eenmaal risicovoller. Als je manier van rapporteren en beoordelen niet expliciet waardeert wat je wilt bereiken, kan je eindeloos mensen stimuleren ander gedrag te laten zien, maar is de kans daarop klein.
Ik heb, met Dialogisch Leiderschap als basis, in mijn HR werk ervaren dat mensen meer kunnen dan in een bepaalde omgeving zichtbaar is. En de vraag is dan dus niet: “Hoe krijgen we hem/haar uit dit gedrag en welke cursus/coaching is hiervoor nodig?” Maar: “Welke kant van hem/haar kan wél wat de situatie nodig heeft?” Waarbij het wezenlijk is om eveneens te kijken naar welk gedrag de werkomgeving stimuleert.
Meer weten?
WORD LID
Met HRcommunity maken we het werkveld iedere dag een stukje beter en mooier. Meld je gratis aan als lid, maak verbinding, haal én breng kennis, maak je eigen ledenprofiel, connect met andere leden en meer.
PUBLICEER
Heb je een uniek en interessant artikel geschreven en denk je dat deze interessant kan zijn voor de leden van HRcommunity? Stuur deze dan in via het formulier en wij gaan er mee aan de slag.
