Een medewerker die uitdaging mist, zegt na een afwijzende reactie de volgende keer misschien dat alles prima gaat. Ontdek waar het gesprek over onderprikkeling op drie momenten kan vastlopen en hoe je leidinggevenden helpt om door te vragen en een vervolg af te spreken.
‘Mijn deur staat altijd open’ klinkt uitnodigend. Hoe help je als HR ervoor te zorgen dat medewerkers het óók durven vertellen als ze uitdaging missen?
Een medewerker vertelt zijn leidinggevende dat het werk hem onvoldoende uitdaging biedt. De reactie is niet mals: “als het je hier niet bevalt, dan zoek je toch lekker wat anders?”
Zulke reacties ben ik vaker tegengekomen. Het gesprek is daarmee snel afgelopen, maar wat er precies speelt, blijft onbesproken.
Stel dat diezelfde leidinggevende een maand later vraagt hoe het gaat. ‘Prima’, antwoordt de medewerker. Klinkt geruststellend. Maar wat zegt dat antwoord nog, na de vorige reactie?
Misschien gaat het inderdaad beter. Maar misschien heeft de medewerker vooral geleerd welk antwoord hier het minste gedoe oplevert. Dan verdwijnt het onderwerp uit de gesprekken, terwijl de onderprikkeling blijft bestaan en er op den duur bore-outklachten kunnen ontstaan.
Voor HR is het daarom belangrijk om verder te kijken dan de geruststellende antwoorden. Wat maakt dat iemand niet vertelt wat er knaagt? En wat gebeurt er als diegene dat wél doet? Op drie momenten kan het misgaan.
Een medewerker mist uitdaging, terwijl collega’s dreigen te bezwijken onder de werkdruk. Vacatures blijven openstaan en iedereen rent zich suf. In die omgeving vertellen dat het werk weinig voldoening geeft, vraagt nogal wat.
Misschien klinkt het verwend. Misschien lijkt het alsof bepaalde taken beneden zijn niveau zijn. En wat als de leidinggevende vooral hoort dat er tijd over is? Dan ligt een extra stapel van hetzelfde werk al snel op de loer.
Er kan ook een grotere zorg meespelen: als iemand vertelt dat het werk onvoldoende van hem vraagt, komt zijn functie dan niet ter discussie te staan?
Wie zo twijfelt, let op wat er eerder gebeurde. Hoe reageerde de leidinggevende toen een collega iets lastigs vertelde? Werd er doorgevraagd of volgde meteen een uitleg waarom het niet anders kon?
‘Mijn deur staat altijd open’ krijgt pas écht betekenis door zulke ervaringen.
Dat raakt aan psychologische veiligheid: durven medewerkers iets te zeggen waarmee ze zich kwetsbaar maken, zonder bang te zijn daarop te worden afgerekend? Amy Edmondson vond in haar onderzoek onder eenenvijftig teams dat psychologische veiligheid samenhing met leergedrag, zoals hulp vragen, fouten bespreken en feedback zoeken (Edmondson, 1999). Vertellen dat het werk onvoldoende uitdaagt, vraagt een vergelijkbare openheid: een medewerker weet niet zeker hoe die boodschap zal vallen.
Daarbij doet de houding van de leidinggevende ertoe. Detert en Burris (2007) onderzochten het uitspreken van ideeën en suggesties om het werk te verbeteren. Medewerkers deden dat vaker bij leidinggevenden die openstonden voor hun inbreng; hun gevoel van psychologische veiligheid hielp dat verband verklaren. Hoewel dit onderzoek niet specifiek over onderprikkeling ging, is de les relevant: medewerkers wegen mee hoe hun leidinggevende zal reageren.
Als HR kun je leidinggevenden helpen onderzoeken welke boodschap hun reacties afgeven. Ook ogenschijnlijk onschuldige opmerkingen verdienen aandacht. Na een wegwuivend ‘iedereen heeft saaie taken’ valt er voor een medewerker weinig meer uit te leggen.
Gelukkig durft iemand het soms wél aan te kaarten. De leidinggevende luistert en wil helpen. Er ligt nog genoeg werk, dus er komt een extra project bij.
Goed bedoeld. Alleen heeft niemand gevraagd wélke uitdaging er ontbreekt.
Een maand later is de agenda voller, maar het werk niet aantrekkelijker. De medewerker zoekt naar inhoudelijke verdieping, terwijl er vooral meer geregeld en afgestemd moet worden.
Die verwarring ontstaat gemakkelijk. ‘Ik mis uitdaging’ klinkt als een duidelijke boodschap, maar kan van alles betekenen. De één wil ingewikkeldere vraagstukken oplossen. De ander mist contact, verantwoordelijkheid of invloed op het resultaat.
Bovendien weet een medewerker zelf misschien nog niet precies wat er knaagt. Hij heeft minder zin om te beginnen, de aandacht dwaalt af en na het werk overheerst vermoeidheid. Terwijl de baan op papier prima in orde is.
Dan moet iemand hardop mogen zoeken, zonder meteen een sluitende verklaring of oplossing te hoeven aandragen.
Dat vraagt ook iets van de leidinggevende. Horen dat iemand uitdaging mist, kan binnenkomen als kritiek. Er is verantwoordelijkheid gegeven, een opleiding mogelijk gemaakt en ondertussen moet de bezetting rondkomen. En nu is het nóg niet goed?
Voor je het weet, gaat het gesprek over alles wat de leidinggevende al heeft gedaan. De ervaring van de medewerker raakt op de achtergrond.
Help leidinggevenden daarom eerst te begrijpen wat ontbreekt. Welk werk spreekt iemand nog wel aan? Waar zou diegene meer tijd aan willen besteden? En wat bedoelt iemand met ‘meer verantwoordelijkheid’?
Die vragen kunnen het verschil maken tussen extra werk geven en samen een passende verandering vinden.
De medewerker heeft zich uitgesproken. De leidinggevende heeft geluisterd. Er is begrip. En vervolgens… gebeurt er niets.
Ook daarvan leren mensen: vertellen mag blijkbaar wel, maar het verandert weinig. De volgende keer houden ze hun onvrede misschien alsnog voor zich.
Maak daarom concreet wat er na het gesprek gebeurt. Misschien kan iemand een talent vaker inzetten, taken uitwisselen of een ander soort vraagstuk oppakken. Spreek af wat jullie proberen en wanneer jullie bespreken of het helpt.
Niet alles kan natuurlijk. Een organisatie hoeft niet ieder verzoek in te willigen. Maar uitleggen waarom iets niet mogelijk is en samen verder zoeken, is iets anders dan het onderwerp laten verdwijnen.
HR kan bovendien helpen patronen te herkennen. Als meerdere medewerkers nauwelijks ontwikkelruimte ervaren, verdient ook de inrichting van het werk aandacht. Anders zoeken mensen afzonderlijk naar oplossingen, terwijl ze tegen dezelfde belemmeringen aanlopen.
Deze drie drempels vragen om meer dan een extra vraag op het jaarlijkse gespreksformulier. Geef werkplezier, uitdaging en ontwikkeling regelmatig aandacht, zodat medewerkers niet hoeven te wachten tot de onvrede hoog is opgelopen.
Help leidinggevenden daarnaast oefenen met ongemakkelijke antwoorden. Bespreek tijdens intervisie bijvoorbeeld de uitspraak: ‘Ik weet niet of ik dit werk nog jaren wil doen.’ Horen zij vooral een dreigend vertrek en schieten ze in de stress? Of kunnen ze oprecht nieuwsgierig blijven naar wat er knelt?
Zo wordt zichtbaar welke aannames een gesprek sturen en welke reactie ruimte geeft om verder te vertellen.
Daarbij moet ook minder werkplezier welkom zijn. Als iedereen vooral enthousiast hoort te zijn, wordt werkplezier iets waaraan medewerkers moeten voldoen. Het onderwerp staat dan wel op de agenda, maar het eerlijke verhaal blijft buiten beeld.
Een medewerker die vertelt uitdaging te missen, geeft de organisatie een kans om samen iets te verbeteren. Daarvoor moet vertellen veilig voelen, moet duidelijk worden wat er ontbreekt en moet het gesprek een vervolg krijgen.
Wie eerlijkheid afstraft, krijgt misschien minder lastige gesprekken. Maar daarmee ook minder kans om medewerkers te behouden. Dan wordt ‘zoek maar wat anders’ uiteindelijk precies wat ze gaan doen.
WORD LID
Met HRcommunity maken we het werkveld iedere dag een stukje beter en mooier. Meld je gratis aan als lid, maak verbinding, haal én breng kennis, maak je eigen ledenprofiel, connect met andere leden en meer.
PUBLICEER
Heb je een uniek en interessant artikel geschreven en denk je dat deze interessant kan zijn voor de leden van HRcommunity? Stuur deze dan in via het formulier en wij gaan er mee aan de slag.
