HR spreekt steeds vaker over eigenaarschap, employee experience, purpose en skills, maar wat verandert er achter die woorden werkelijk?
Ruim dertig jaar werkte ik als P&O’er in het hoger onderwijs. Dan bouw je vanzelf een allergie op voor turbotaal, zweeftaal en wartaal. In dit opiniestuk neem ik tien veelgebruikte HR-termen onder de loep, met één eenvoudige toets: wie doet wat, met welke bevoegdheid en met welk gevolg?
In mijn hbo-tijd gingen onder collega’s uitdrukkingen rond met een eigen, ironische betekenis. Een kleine bloemlezing, deels uit Trajecta (1993):
Lachen, natuurlijk. Maar die collega’s deden iets wat HR zelf te weinig doet: ze vertaalden het woord terug naar de praktijk. Achter ‘meenemen’ zat een besluit dat er niet kwam. Achter ‘inspanningsverplichting’ zat een loze belofte.
Een deel van die woorden hoor je nog steeds. Andere zijn opgevolgd door termen die Engels spreken en vriendelijker klinken. Het spel is hetzelfde gebleven. Houd die woorden in gedachten: verderop komen ze terug.
Ik ben niet de eerste die zich hierover verbaast. Joop Swieringa begon jaren geleden uit verwondering met het verzamelen van typische managementuitdrukkingen. Het werd geen woordenboek, maar een Inburgeringscursus voor managers (2016), met als veelzeggende ondertitel: waarom managers niet zeggen wat ze bedoelen en doen wat ze niet zeggen. Zijn kernpunt is dat managers taal gebruiken om macht uit te oefenen. Wie geen bevelen geeft maar zijn team ‘motiveert’, en niemand ontslaat maar ‘een taakstelling realiseert’, laat het werk achter het woord verdwijnen.
Japke-d. Bouma doet in NRC al jaren hetzelfde, met meer spot. Haar jeukwoorden, van uitrollen tot de stip op de horizon, bundelde ze onder meer in Uitrollen is het nieuwe doorpakken. Haar alternatief is even eenvoudig als dat van mijn oud-collega’s: geen customer journey, maar gewoon luisteren naar de klant. Voor HR betekent dat: geen employee journey, maar luisteren naar de medewerker. Swieringa richtte zich op managers, Bouma op de kantoorjungle. Dit stuk kijkt naar ons eigen vak, want HR is niet alleen slachtoffer van jargon, maar vaak ook leverancier.
Ik gebruik P&O voor het vak zelf, HR voor de taal en de labels eromheen. Dit stuk gaat niet over mooi of lelijk taalgebruik, maar over wat erachter verdwijnt. Nieuwe woorden zijn niet het probleem. Het wordt pas lastig als niemand meer ziet wat er achter die woorden schuilgaat. Eigenaarschap kan een gebrek aan bevoegdheid maskeren, employee experience een gebrek aan luisteren. Karen Legge beschreef de kloof tussen de retoriek van HRM en de werkelijkheid al in 1995. Ik heb hem sindsdien niet zien verdwijnen.
Veel HR-jargon leeft in een wereld van trainingen, tools en adviesbureaus: bij een nieuwe term hoort al snel een leergang of een softwarepakket. Zo komen macht en marketing samen in hetzelfde woord. Het klinkt aantrekkelijk; wat er werkelijk verandert, merken medewerkers pas later.
Een voorbeeld uit het hbo laat zien hoe dat uitpakt. Flexibilisering en onderwijsteams werden ooit geïntroduceerd met de belofte van meer maatwerk, meer eigenaarschap en meer professionele ruimte. Onderzoek van Zestor onder 615 docenten van vier hogescholen laat een ander beeld zien: docenten werken gemiddeld zo’n 30% meer uren dan hun dienstverband, en 71% heeft werkdruk ervaren. Die cijfers passen slecht bij de belofte van meer ruimte.
Wat in het hbo gebeurde, is geen uitzondering. Hieronder tien termen waarbij hetzelfde patroon opduikt, verdeeld over vier groepen: wie beslist, wie gehoord wordt, waar het probleem ligt en wat er werkelijk verandert.
Eigenaarschap klinkt goed. We willen allemaal medewerkers die verantwoordelijkheid nemen. Het probleem ontstaat wanneer iemand een taak krijgt zonder budget, mandaat of beslisruimte. Eigenaarschap betekent dan vooral: zoek het zelf maar uit. En als het misgaat, weten we wie erop kan worden aangesproken. In turbotaal heette dat functiedifferentiatie: meer taken, zodat je je nog minder hoeft te vervelen. Over meer bevoegdheid ging het toen ook al niet.
De toets: wat mag je morgen zelf beslissen, en wat ligt al vast?
Zelforganiserende teams beloven kortere lijnen, minder hiërarchie en meer eigen regie. Ik zat eens in een teamoverleg waarin iemand vroeg wie hier eigenlijk over besliste. Binnen een minuut ging het over eigenaarschap, alignment en governance. Het antwoord kwam niet. Er kwamen vooral meer woorden. Na tien minuten wist iedereen hoe het proces heette, maar nog steeds niemand wie het besluit mocht nemen. Een team dat zichzelf moet organiseren zonder te weten waar zijn grenzen liggen, organiseert vooral overleg. Eerst praten, dan denken, zoals mijn oud-collega’s het zeiden.
De toets: welke besluiten mag het team nemen zonder dat iemand ze terugdraait?
De HR-businesspartner hoort sparringpartner van het lijnmanagement te zijn: meedenken, adviseren en tegenspreken als dat nodig is. In de minder fraaie uitvoering is het degene die het besluit van de manager achteraf van passende HR-taal voorziet. Het advies van HR wordt dan ‘meegenomen’: niet direct afgekeurd. De functie kan veel meer zijn, maar dan moet er ruimte zijn om tegen te spreken vóórdat het besluit vaststaat. Die ruimte is geen kwestie van functietitel, maar van hoe de organisatie is ingericht en wie er werkelijk naar HR luistert.
De toets: wat gebeurt er als HR overtuigend nee zegt?
Employee experience is de optelsom van wat iemand binnen een organisatie meemaakt. In de praktijk belandt het begrip vaak in een dashboard, compleet met een in kaart gebrachte employee journey. Een organisatie die mijn ervaring meet, maar niet luistert als ik zeg dat mijn werkdruk te hoog is, schiet tekort. De echte ervaring zit in roosters, afspraken, feedback en de manier waarop klachten worden afgehandeld.
De toets: wat veranderen we binnen een maand na de meting, en wie zorgt daarvoor?
People analytics moet helpen om met personeelsdata betere besluiten te nemen. De verleiding zit elders: in een verloopcijfer tot op de vierde decimaal, terwijl niemand met de vertrokken collega heeft gesproken over het waarom. Met het cijfer begint het gesprek pas.
De toets: welke beslissing viel dankzij deze data anders uit?
Duurzame inzetbaarheid gaat over de vraag of mensen nu en later gezond kunnen blijven werken. De term krijgt een merkwaardige lading wanneer iemand die structureel overwerkt een e-learning over veerkracht krijgt aangeboden. Alsof het probleem vooral zit in hoe die medewerker met belasting omgaat. Vaak is de betere vraag niet hoe iemand veerkrachtiger wordt, maar waarom het werk iemand steeds verder uitput. Het antwoord ligt dan meestal in de planning of organisatie van het werk, niet in een cursus.
De toets: wat veranderen we aan het werk zelf, naast de cursus voor de medewerker?
Amy Edmondson beschreef psychologische veiligheid eind jaren negentig als de overtuiging in een team dat je fouten kunt melden en kritische vragen kunt stellen zonder te worden afgestraft. Inmiddels is het een vast onderdeel van medewerkersonderzoeken en teamtrainingen. Daar zit het risico. Een training leert medewerkers om zich uit te spreken, maar of dat veilig is, bepaalt degene die het slechte nieuws ontvangt.
Een voorbeeld uit eigen praktijk: een collega van P&O stelt tijdens een informatiebijeenkomst van het college van bestuur een kritische vraag. Het blijft stil. Na afloop krijgt hij te horen dat dit niet het goede moment was en dat juist van P&O een constructieve houding wordt verwacht. Wie een kritische vraag stelt, ontdekt het krachtenveld: vechtende honden in vermomming.
De toets: wat gebeurde er met de laatste persoon die slecht nieuws bracht?
De nieuwste belofte: niet langer kijken naar functies en diploma’s, maar naar vaardigheden. HR Community noemde het onlangs nog de nieuwe realiteit voor de HR-afdeling. Dat klinkt eerlijker en wendbaarder, en vaak hoort er een platform bij dat de skills van medewerkers in kaart brengt. De vraag is wat er daarna verandert. Als beloning, functiehuis en loopbaanpaden hetzelfde blijven, heeft de medewerker vooral een nieuw profiel om bij te houden en een nieuwe plicht om zich bij te scholen. Onderzoek van Mercer laat zien dat bijna vier op de tien werkgevers niet van plan zijn skills aan hun functiegebouw te koppelen, en dat slechts één op de vijf daadwerkelijk op skills beloont. Zolang dat zo blijft, is het implementeren in de oude betekenis: het doorvoeren van papieren besluiten.
De toets: wie bepaalt welke skills tellen, en wat levert een nieuwe skill de medewerker concreet op?
Purpose moet werk verbinden met betekenis en een groter doel. Alleen zegt een missie op de eerste pagina van het jaarverslag weinig als medewerkers vooral merken dat de werkdruk stijgt en het salaris achterblijft. Purpose kan richting geven, maar dan moet je kunnen aanwijzen wat de organisatie ervoor heeft laten vallen. Zolang er niets voor wijkt, blijft purpose een project: een mooi plan in vage fase.
De toets: welke keuze maakte de organisatie die iets kostte, juist omdat die bij haar purpose paste?
People & Culture klinkt vriendelijker dan personeelszaken. Soms is het een nieuwe naam op de deur, terwijl de werkwijze twee jaar later nog dezelfde is. Een naam kan een ander accent leggen, maar verandert nog geen werkwijze, machtsverhouding of cultuur. Bovendien wekt hij de indruk dat een afdeling cultuur kan ontwerpen en opleveren, als een project met een deadline. Vraag na zo’n naamswijziging eens aan de werkvloer wat er anders is geworden. Vaak volgt een schouderophalen.
Geen van deze termen is per definitie fout. Een term gaat wringen zodra hij het echte vraagstuk aan het zicht onttrekt: de vraag wie beslist, wie gehoord wordt en waar het probleem werkelijk ligt.
Vaak doet jargon precies dat: het vervangt een ongemakkelijke waarneming door een woord waar niemand meteen bezwaar tegen heeft. En zolang iemand aan dat woord verdient, verdwijnt het niet vanzelf. Raakt een term toch uit de mode, dan wordt hij gedeprioriteerd. In turbotaal: toegeven dat je je hebt vergist, zonder het hardop te zeggen.
Ik pleit niet voor een terugkeer naar vroeger. Ook P&O kende bureaucratie, afstand en managementtaal. Toch heeft die oude naam één verdienste: hij doet niet alsof hij de wereld heeft veranderd. P&O benoemt personeel en organisatie. Dat klinkt niet modern, maar je weet waar het over gaat.
Hetzelfde geldt voor werkvloer, in turbotaal ‘waar het echte werk wordt gedaan’. Ik heb het in dit stuk zonder schroom gebruikt. Het is een van de weinige termen die zegt waar het om gaat.
De vragen zijn ook niet veranderd. Is het hier goed werken? Weten mensen wat er van hen wordt verwacht? Wordt goed werk gewaardeerd? Wordt slecht gedrag begrensd als dat nodig is?
Wie morgen wil beginnen, kan één ding doen: neem bij het volgende overleg één HR-term en vraag hardop wat die hier concreet betekent. Wie doet wat, met welke bevoegdheid, met welk gevolg? Lukt dat niet, dan beschrijft het woord vooral de bedoeling, niet de praktijk. Vaak gaat het gesprek daarna pas over het echte vraagstuk. Een naam hoeft weinig te beloven, hij hoeft alleen maar te kloppen.
Welke HR-term roept bij jou de meeste allergie op?
WORD LID
Met HRcommunity maken we het werkveld iedere dag een stukje beter en mooier. Meld je gratis aan als lid, maak verbinding, haal én breng kennis, maak je eigen ledenprofiel, connect met andere leden en meer.
PUBLICEER
Heb je een uniek en interessant artikel geschreven en denk je dat deze interessant kan zijn voor de leden van HRcommunity? Stuur deze dan in via het formulier en wij gaan er mee aan de slag.
