The Human Capital Blind Spot: waarom executiekracht ongemerkt verdwijnt

We zien de resultaten, maar begrijpen we ook wat eraan voorafgaat?

Er is iets merkwaardigs aan de manier waarop we organisaties besturen. We beschikken over steeds geavanceerdere systemen om financiële prestaties, operationele processen en klantgedrag te analyseren, maar wanneer het gaat over de mensen die onze strategische ambities moeten realiseren, blijken we veel minder goed te begrijpen wat hun bijdrage stimuleert of belemmert.

Een organisatie kan haar doelstellingen halen, over ervaren medewerkers beschikken en een duidelijke strategie hebben, terwijl onder de oppervlakte de samenwerking tussen afdelingen stroever wordt, medewerkers minder initiatief nemen en steeds meer beslissingen bij dezelfde leidinggevenden terechtkomen.

Zolang de resultaten op peil blijven, hoeft dat niet direct tot zorgen te leiden. Maar wanneer projecten beginnen te vertragen of waardevolle medewerkers vertrekken, blijkt soms dat de onderliggende verschuiving al veel langer gaande was.

Sinds 2006 onderzoek ik welke persoonlijke en organisatorische factoren bepalen of mensen hun capaciteiten daadwerkelijk inzetten. Wat mij in het werken met leiders en organisaties steeds opnieuw opvalt, is dat bedrijven doorgaans goed kunnen beschrijven welk gedrag zij van medewerkers verwachten, maar veel minder goed begrijpen welke omstandigheden dat gedrag mogelijk maken.

Wanneer de uitvoering van een strategie achterblijft, wordt de verklaring regelmatig gezocht in onvoldoende eigenaarschap, gebrekkige communicatie of weerstand tegen verandering. Dat kunnen relevante verklaringen zijn, maar zonder inzicht in de onderliggende menselijke dynamiek blijven het in eerste instantie aannames.

In mijn boek The Human Capital Blind Spot beschrijf ik deze ontbrekende informatiepositie als een onderschat risico voor groei en strategische verandering.

De economische waarde die onderweg verloren gaat

Dat organisaties moeite hebben om de volledige waarde van hun strategische veranderingen te realiseren, wordt ondersteund door onderzoek.

McKinsey onderzocht in 2021 de ervaringen van 1.034 respondenten die betrokken waren geweest bij organisatietransformaties. Zelfs bij transformaties die als succesvol werden beschouwd, werd volgens de respondenten gemiddeld slechts 67 procent van de maximaal mogelijke financiële waarde gerealiseerd.

Dat cijfer verdient aandacht. Het maakt duidelijk dat er ook binnen een ogenschijnlijk succesvolle verandering aanzienlijke waarde verloren kan gaan.

Een nieuwe strategie kan zijn geïntroduceerd, de organisatiestructuur aangepast en de technologie geïmplementeerd, terwijl de daadwerkelijke verbetering achterblijft bij wat oorspronkelijk mogelijk werd geacht.

Die gemiste waarde is niet automatisch toe te schrijven aan menselijk gedrag. Marktomstandigheden, strategische keuzes en beschikbare middelen spelen eveneens een rol. Maar wanneer een organisatie haar doelstellingen alleen kan realiseren doordat mensen anders gaan samenwerken, nieuwe verantwoordelijkheden nemen en initiatief tonen, wordt het vermogen om die menselijke verandering te begrijpen een bedrijfskritische factor.

De vraag is dan niet uitsluitend of de verandering formeel is uitgevoerd, maar hoeveel van de beoogde waarde daadwerkelijk in de dagelijkse praktijk terechtkomt.

We meten betrokkenheid, maar begrijpen we ook activatiekracht?

Human Resources (HR) heeft belangrijke stappen gezet in het zichtbaar maken van de menselijke kant van organisaties. Medewerkerstevredenheid, betrokkenheid, verloop en verzuim worden steeds professioneler onderzocht.

Dat is waardevol, maar deze gegevens vertellen niet noodzakelijkerwijs of mensen ook beschikken over de persoonlijke energie, het vertrouwen en de omstandigheden die nodig zijn om hun capaciteiten daadwerkelijk in te zetten.

Een medewerker kan tevreden zijn over zijn werkgever en zich verbonden voelen met zijn collega’s, terwijl hij tegelijkertijd weinig ruimte ervaart om zelfstandig beslissingen te nemen. Een team kan zijn doelstellingen halen, maar daarvoor steeds afhankelijker worden van enkele medewerkers die voortdurend problemen oplossen.

Wat we dan onvoldoende zien, is de verschuiving die aan mogelijke prestatieproblemen voorafgaat.

In de elfde Q12-meta-analyse van Gallup uit 2024 werden gegevens uit 347 organisaties en 183.806 bedrijfsonderdelen en werkeenheden onderzocht. Teams in het hoogste kwartiel van medewerkersbetrokkenheid lieten ten opzichte van teams in het laagste kwartiel onder meer 23 procent hogere winstgevendheid en 18 procent hogere productiviteit zien, wanneer productiviteit werd gemeten aan de hand van verkoopresultaten.

Deze verschillen bewijzen geen rechtstreeks oorzakelijk verband, maar laten wel zien dat de menselijke kant van organisaties samenhangt met economisch relevante prestaties.

Toch vertellen deze cijfers niet waarom de ene medewerker initiatief blijft nemen en de ander, onder ogenschijnlijk vergelijkbare omstandigheden, terughoudender wordt.

Daarvoor moeten we een laag dieper kijken.

Het verschil tussen willen, kunnen en daadwerkelijk bijdragen

Binnen Yucap gebruiken we het begrip activatiekracht voor de persoonlijke factoren die beïnvloeden in hoeverre mensen hun capaciteiten willen en kunnen inzetten. Daarbij kijken we naar passie voor het werk, geloof in eigen kunnen, groeimotivatie en de verbinding tussen persoonlijke waarden en de bedoeling van de organisatie.

Deze factoren staan niet los van de omstandigheden waarin iemand werkt.

Een medewerker kan sterk gemotiveerd zijn om zich te ontwikkelen, maar wanneer hij daarvoor nauwelijks ruimte krijgt, kan die motivatie afnemen. Iemand kan uitstekend beschikken over de vaardigheden die zijn functie vraagt, maar toch terughoudend worden wanneer iedere beslissing opnieuw ter discussie wordt gesteld.

Het zichtbare gedrag kan dan worden geïnterpreteerd als gebrek aan eigenaarschap, terwijl de belemmering mogelijk in de werkcontext ligt.

Daarom onderzoeken we ook welke hulpbronnen medewerkers nodig hebben, waaronder autonomie, collegialiteit, ondersteunend leiderschap, kennis en vaardigheden, werkdiversiteit en groeimogelijkheden.

Niet omdat iedere medewerker dezelfde behoeften heeft, maar juist omdat verschillen tussen mensen relevant zijn.

In plaats van direct te concluderen dat medewerkers onvoldoende verantwoordelijkheid nemen, ontstaat zo de mogelijkheid om te onderzoeken welke persoonlijke en organisatorische omstandigheden hun bijdrage beïnvloeden.

Wat een managementteam zichtbaar maakte

Een praktijkervaring bij een productiebedrijf in de technologische sector illustreert waarom dit onderscheid relevant is.

Binnen het managementteam bestond behoefte aan meer onderling vertrouwen, betere samenwerking en een gezamenlijke koers richting 2030. Het vraagstuk ging niet uitsluitend over het vaststellen van de strategie, maar ook over de manier waarop de afzonderlijke teamleden zich daartoe verhielden.

Daarom werd begonnen met het onderzoeken van persoonlijke en situationele factoren die hun functioneren beïnvloedden. Met de Dantefactor werden individuele inzichten verzameld, waarna gesprekken plaatsvonden over persoonlijke behoeften, samenwerking en de betekenis van het organisatie-DNA.

In deze business-case liet een herhaalde meting na negentig dagen al een stijging van 25,8 procent op de passie-indicator zien. Daarnaast rapporteert de case verbeteringen in samenwerking en besluitvorming met een positieve correlatie met de financiele prestaties van het bedrijf.

Dit betreft een praktijkervaring binnen een breder begeleidingstraject, nog geen onafhankelijk effectonderzoek. Deze resultaten kunnen daarom niet uitsluitend aan één instrument worden toegeschreven.

Wat de ervaring wél laat zien, is hoe persoonlijke inzichten een ander gesprek mogelijk maken. De aandacht verschuift van de vraag wie onvoldoende verantwoordelijkheid neemt naar de vraag wat ieder teamlid nodig heeft om zijn bijdrage aan het gezamenlijke resultaat te leveren.

Hoeveel weet jouw managementteam werkelijk?

Stel dat je morgen aan je managementteam vraagt waar binnen de organisatie het eigenaarschap begint af te nemen en welke afdelingen onvoldoende samenwerken. Hoeveel antwoorden zijn dan gebaseerd op actuele inzichten en hoeveel op persoonlijke indrukken?

De volgende vraag is minstens zo belangrijk: weten leidinggevenden ook welke omstandigheden deze ontwikkelingen beïnvloeden?

Een medewerker die minder initiatief toont, kan onvoldoende gemotiveerd zijn, maar misschien ervaart hij weinig autonomie of ontbreekt het hem aan vertrouwen in zijn eigen kunnen.

Wanneer een leidinggevende uitsluitend het gedrag ziet, kan hij besluiten om hogere verwachtingen te stellen, terwijl de werkelijke belemmering ergens anders ligt.

Het onderscheid tussen signaleren en begrijpen bepaalt mede hoe gericht een organisatie kan handelen.

Van managementinformatie naar Leiderschap Navigatie

People Analytics en moderne medewerkersmetingen hebben organisaties veel gebracht. Ze kunnen patronen zichtbaar maken die voorheen moeilijk te herkennen waren.

De vraag is daarom niet of bestaande instrumenten tekortschieten, maar welke informatie beschikbaar is op het moment dat een medewerker of leidinggevende moet handelen.

Hier ligt voor mij de ontwikkeling naar Leiderschap Navigatie: het eerder zichtbaar en bespreekbaar maken van de menselijke voorwaarden die de uitvoering van strategie beïnvloeden.

Het is geen vervanging van People Analytics of goed leiderschap, maar een aanvullende manier om persoonlijke inzichten te verbinden aan dagelijkse beslissingen.

Die ontwikkeling wordt relevanter wanneer organisaties sneller moeten veranderen. Bij de introductie van kunstmatige intelligentie kan een medewerker bijvoorbeeld de voordelen begrijpen, maar onvoldoende vertrouwen hebben in zijn vaardigheden of te weinig ruimte ervaren om ermee te experimenteren.

Wanneer die verschillen onzichtbaar blijven, kan een organisatie investeren in technologie en training zonder de belangrijkste belemmeringen voldoende te begrijpen.

Misschien is de belangrijkste vraag voor bestuurders daarom niet hoeveel informatie zij over hun medewerkers hebben, maar hoeveel zij werkelijk begrijpen van de omstandigheden waaronder die medewerkers hun bijdrage kunnen leveren.

Een eerste stap is om binnen de eigen organisatie te onderzoeken welke menselijke factoren daadwerkelijk zichtbaar zijn en welke vooral op basis van aannames worden beoordeeld.

Want de economische waarde van een strategie ontstaat uiteindelijk niet in het plan waarmee zij wordt gepresenteerd, maar in de dagelijkse keuzes en handelingen van de mensen die haar moeten realiseren.

Benieuwd wat de impact is van activatiekracht binnen jouw eigen organisatie? Ontdek in de CEO/Leiderschap executiekracht scan waar jouw organisatie staat.

Auteur

Jos van Snippenberg is founder van Yucap en auteur van The Human Capital Blind Spot. Sinds 2006 onderzoekt hij de persoonlijke en organisatorische factoren die menselijk functioneren beïnvloeden. Vanuit die ervaring ontwikkelt hij Leiderschap Navigatie.

Bronnen

• McKinsey & Company (2021). Losing from day one: Why even successful transformations fall short. 
• Gallup (2024). The Relationship Between Engagement at Work and Organizational Outcomes, elfde Q12-meta-analyse. 
• Yucap. Businesscase AFB International, interne praktijkdocumentatie.