Monitor Charter Diversiteit 2023/2024: inclusiedoelen vaker gehaald dan diversiteitsdoelen

Hoe staat het er eigenlijk voor met diversiteit en inclusie bij werkgevers die zich daar publiekelijk aan hebben verbonden? Die vraag beantwoordt de Monitor Charter Diversiteit 2023/2024, die onderzoeksbureau Regioplan in oktober 2025 publiceerde in opdracht van SER Diversiteit in Bedrijf. Het Charter bestaat inmiddels tien jaar en telt 532 ondertekenaars, van gemeenten en zorginstellingen tot banken, uitzendbureaus en culturele instellingen.

Ondertekenaars schrijven een plan van aanpak en rapporteren sinds 2024 eens per twee jaar over hun voortgang. Voor deze monitor vulden 248 organisaties de enquête in, een respons van 63%. Daarnaast spraken de onderzoekers in vier focusgroepen met grote, middelgrote en kleine organisaties. Omdat een deel van de ondertekenaars al sinds 2021 meedoet, laat het rapport ook zien wat er in drie metingen is veranderd.

De drie belangrijkste vragen

1. Halen werkgevers de doelen die ze zichzelf stellen?
Voor inclusie grotendeels wel, voor diversiteit maar deels. Van de 1.203 doelen voor een inclusiever werkklimaat is 74% gehaald en nog eens 22% goed op weg. Denk aan het uitvoeren van een MTO, het monitoren van meldingen over discriminatie en het ondersteunen van medewerkersnetwerken. Van de 549 doelen voor een diverser personeelsbestand is 42% gehaald en een derde goed op weg. Doelen rond leeftijd en gender lukken relatief vaak; doelen voor medewerkers met een etnisch-culturele achtergrond of een verminderd arbeidsvermogen veel minder. Van een op de zes diversiteitsdoelen weten organisaties niet eens of ze zijn gehaald, omdat ze er niet op meten.

2. Waarom blijft diversiteit in het personeelsbestand achter?
Vooral omdat bijna alle energie naar werving gaat. Instroom is veruit het populairste doel; doorstroom en het tegengaan van uitstroom krijgen weinig aandacht. Lukt een doel niet, dan noemt 30% problemen bij het werven van specifieke groepen als belangrijkste reden, soms verergerd door de krappe arbeidsmarkt. Tegelijk zien organisaties dat talent met een migratieachtergrond zich minder vaak meldt voor ontwikkeltrajecten, en dat een ons-kent-ons-cultuur in delen van de organisatie een glazen plafond kan opleveren.

3. Waar lopen organisaties vast bij het meten?
Bij de AVG en bij de bereidheid van medewerkers. Gender en leeftijd houden vrijwel alle ondertekenaars bij, etnisch-culturele achtergrond nog maar 30% en lhbti+ achtergrond 10%. Privacywetgeving is het meest genoemde knelpunt (21%): men weet niet goed wat mag. Daar komen weerstand in de directie, angst bij medewerkers om een ‘label’ opgeplakt te krijgen en lage respons bij vrijwillige zelfregistratie bij. Het monitoren van etnisch-culturele achtergrond is sinds 2021 zelfs afgenomen.

Instroom krijgt de aandacht, doorstroom en behoud niet

Werven is voor veel organisaties de logische eerste stap, zo blijkt uit de gesprekken. Het is concreet, je kunt het in een momentopname meten en het levert snel zichtbare cijfers op. Doorstroom is lastiger: daarvoor moet je medewerkers over een langere periode volgen. Maar wie alleen op de voordeur stuurt, ziet mensen ook weer vertrekken als de randvoorwaarden niet kloppen. Een van de ondertekenaars beschrijft hoe recruitment voor hen nu ook over interne mobiliteit gaat: leidinggevenden worden gestimuleerd om actief het loopbaangesprek te voeren, en een traineeprogramma helpt medewerkers zelf regie te nemen.

De meerjarige cijfers laten zien dat de verschuiving voorzichtig begint. Bij medewerkers met een etnisch-culturele achtergrond steeg het aandeel organisaties met een doorstroomdoel van 19% naar 25%. Ook het werven zelf verandert van karakter: minder vaak nieuwe wervingskanalen (van 72% naar 54%), vaker divers samengestelde selectiecommissies (van 37% naar 46%). Organisaties lijken dus minder te zoeken naar nieuwe vijvers en meer te sleutelen aan hun eigen selectieproces. Opvallend is ook wat er bij oudere medewerkers gebeurt: in- en doorstroom veranderen nauwelijks, maar de uitstroom neemt bij veel organisaties toe.

Draagvlak begint bovenin

Op papier is de uitvoering goed geregeld. Bij meer dan negen op de tien ondertekenaars draagt de top het belang van diversiteit en inclusie intern uit, is iemand specifiek verantwoordelijk en wordt rechtstreeks aan directie of raad gerapporteerd. Ook zijn er bijna altijd andere afdelingen dan HR bij betrokken. Het interessante zit in de kleine groep waar dat niet zo is. Organisaties waar de top het belang onvoldoende uitdraagt, ervaren dat zonder uitzondering als knelpunt. Dan nemen HR of een D&I-werkgroep zelf het initiatief om het gesprek met de top aan te gaan. Een gebrek aan fte (een derde van de ondertekenaars) en budget wordt ook vaak als knelpunt gevoeld; organisaties lossen dat op met prioriteren en goedkope activiteiten naast het gewone werk.

Daarnaast noemen ondertekenaars een gebrek aan urgentie, moeheid bij medewerkers die het thema te vaak voorbij zien komen, en de vraag hoe je D&I borgt in gewoon beleid in plaats van het als iets extra’s te behandelen. De tips uit de focusgroepen zijn nuchter: maak het onderwerp luchtig bespreekbaar, bijvoorbeeld met een dilemmaspel tijdens onboarding of kwartaalbijeenkomsten, en praat over patronen in plaats van individuen, zodat niemand zich persoonlijk aangevallen voelt. Medewerkersnetwerken blijken waardevol, maar ook kwetsbaar: ze draaien op vrijwilligers, en als het druk is blijven activiteiten liggen. Het rapport adviseert die netwerken uren te geven en de directie af en toe te laten aanschuiven.

Meten zonder te labelen

Het meetvraagstuk loopt als een rode draad door het rapport. Ruim de helft (58%) gebruikt data-analyse, vaak uit het HR-systeem, en ruim een derde vraagt naar diversiteit en inclusie in het MTO. Een op de vier gebruikt een extern instrument, zoals de Barometer Culturele Diversiteit van het CBS of Talent naar de Top. Voor kleinere organisaties is de Barometer echter vaak geen optie, omdat die vooral bedoeld is voor organisaties vanaf 250 medewerkers. En wie wel etnisch-culturele achtergrond bijhoudt, doet dat op uiteenlopende manieren: op nationaliteit, herkomstland, migratieachtergrond of de CBS-definitie. Dat maakt vergelijken lastig.

Een waardevolle les uit de focusgroepen gaat over meldingen. Steeds meer organisaties tellen meldingen bij de vertrouwenspersoon, maar een stijging hoeft niet te betekenen dat het slechter gaat. Het kan ook zijn dat mensen zich veiliger voelen om iets te melden of het meldpunt beter weten te vinden. Combineer meldingscijfers daarom altijd met andere bronnen. Dat geldt eigenlijk voor het hele thema sociale veiligheid: een groot deel van de ondertekenaars zegt geen goed zicht te hebben op hoe het met discriminatie en racisme in de eigen organisatie staat.

Wat het op langere termijn oplevert

Over de jaren heen zien ondertekenaars duidelijk meer opbrengsten. In de vaste groep van 68 organisaties steeg het aandeel dat verbetering ziet in het aantrekken van divers talent van 56% naar 74%, in respectvol gedrag tussen collega’s van 32% naar 51%. Ook bewustwording en draagvlak zijn volgens ruim acht op de tien in alle lagen van de organisatie verbeterd. Bij zakelijke opbrengsten, zoals omzet, nieuwe markten of diversiteit onder klanten, ziet maar een kleine minderheid vooruitgang. De businesscase blijft in deze monitor dus vooral een belofte; de winst zit in werving, behoud en werkklimaat.

En de Amerikaanse terugtrekkende beweging rond D&I-beleid? Die laat de meeste ondertekenaars vrij koud. Volgens het rapport zijn zij er niet gevoelig voor en is het belang van het thema voor hen eerder toegenomen. Een klein aantal organisaties maakt zich wel zorgen, vooral vanwege internationale samenwerking. Enkele anderen kiezen juist voor een duidelijker tegengeluid of willen de spanningen bewust bespreekbaar maken op de werkvloer en met de directie.

Conclusie en aanbeveling

Het beeld uit deze monitor is genuanceerd en daardoor bruikbaar. Werkgevers die zich committeren, boeken echte vooruitgang op werkklimaat, draagvlak en werving. Maar het lastigste deel, mensen laten doorgroeien en houden, krijgt nog te weinig aandacht, en juist bij de groepen waar het om draait is het zicht op resultaten het kleinst. Wie niet meet, weet niet of het beleid werkt.

De aanbevelingen van Regioplan liggen in het verlengde daarvan: investeer in doorstroom en behoud met transparante ontwikkelpaden en inclusief leiderschap, zoek AVG-proof manieren om meer zicht te krijgen (bijvoorbeeld vrijwillige zelfregistratie met heldere uitleg over het doel), houd het draagvlak op alle niveaus vast en gebruik de tweejaarlijkse rapportage als vast onderdeel van de beleidscyclus. Voor HR is de praktische vertaling: kijk bij je volgende evaluatie niet alleen naar wie er binnenkomt, maar ook naar wie doorstroomt en wie vertrekt, en waarom. Sta je nog aan het begin? Lees dan ook Diversiteit en inclusie: zo maak je in 6 stappen een plan van aanpak, gebaseerd op de startersgids van dezelfde organisatie.

Bron: Regioplan in opdracht van SER Diversiteit in Bedrijf (2025)