Sociale en psychologische veiligheid: zo maak je een plan van aanpak tegen ongewenst gedrag

Pesten, discriminatie, intimidatie, agressie: vroeg of laat krijgt bijna elke organisatie ermee te maken. Vaak ligt de oorzaak niet alleen bij een paar mensen, maar ook in een werkomgeving waarin het niet veilig genoeg voelt om elkaar aan te spreken of iets te melden. Daarop zoomt de handreiking Sociale en psychologische veiligheid. Samen veilig, samen vooruit in, die SER Diversiteit in Bedrijf in juni 2024 uitbracht. In twaalf pagina’s legt de handreiking uit wat het verschil is tussen beide vormen van veiligheid en hoe je een plan van aanpak opzet dat verder gaat dan een gedragscode in de la.

De handreiking is geschreven vanuit diversiteit en inclusie, en dat is logisch: minderheidsgroepen hebben vaker te maken met ongewenst gedrag, en een inclusieve werkvloer zonder veiligheid bestaat eigenlijk niet. Toch is de aanpak bruikbaar voor elke organisatie, ook als D&I bij jullie (nog) geen apart beleidsthema is.

De drie belangrijkste vragen

1. Wat is het verschil tussen sociale en psychologische veiligheid?
Sociale veiligheid gaat over de vraag of medewerkers zich beschermd voelen tegen risico’s die door anderen worden veroorzaakt, en of ze dat ook echt zijn. Dat kan ongewenst gedrag zijn, maar volgens de handreiking ook een gebrek aan ontwikkelkansen of waardering voor het werk. Het speelt op het niveau van de hele organisatie en op de lange termijn, en je bouwt het vooral met beleid: een gedragscode, procedures, voorlichting en training. Psychologische veiligheid gaat over de vraag of mensen zichzelf durven te zijn, fouten durven te maken en zich durven uit te spreken, juist tegenover collega’s met een andere mening, functie of achtergrond. Dat speelt in de dagelijkse omgang en vraagt vooral om aandacht voor cultuur. De twee versterken elkaar: wie zich beschermd weet, durft meer te zeggen, en andersom. Meer over dit onderscheid lees je in Psychologische veiligheid op de werkvloer: 4 hardnekkige misverstanden ontkracht.

2. Hoe begin je aan een plan van aanpak?
Met een eerlijk beeld van de huidige situatie. De handreiking noemt twee vertrekpunten. De eerste is de RI&E, waar je als werkgever toch al toe verplicht bent, met nadrukkelijk aandacht voor psychosociale arbeidsbelasting. De tweede is een nulmeting van de sociale en psychologische veiligheid, bijvoorbeeld via het MTO, focusgroepen, signalen van de vertrouwenspersoon en exitgesprekken. Een praktisch advies: laat die meting door een externe partij doen, omdat medewerkers dan eerder durven te vertellen wat er speelt. Daarna bouw je het plan op twee pijlers: cultuur en omgangsvormen (voor de psychologische veiligheid) en beleid en maatregelen (voor de sociale veiligheid). Zorg voor budget en menskracht, veranker het in je bredere D&I-beleid en maak het een vast onderwerp op de agenda van bestuur, directie en management.

3. Wat moet geregeld zijn als het toch misgaat?
Iedere medewerker moet weten waar hij of zij terechtkan, eventueel anoniem: bij de vertrouwenspersoon, een meldpunt met een meldprotocol, een onafhankelijke klachtencommissie of via de klokkenluidersregeling. Daarnaast moet duidelijk zijn hoe slachtoffers opvang en nazorg krijgen, welke sancties volgen, wanneer aangifte wordt gedaan en wie waarvoor verantwoordelijk is. Voor een klachtenregeling heb je instemming van de or nodig. En een waarschuwing die elke HR-professional zou moeten onthouden: geen meldingen betekent niet dat er niets gebeurt. Vaak zijn de drempels te hoog, omdat mensen bang zijn voor de gevolgen, geen vertrouwen hebben in de afhandeling of simpelweg niet weten hoe het werkt.

Ongewenst gedrag zit vaak in de omgeving, niet alleen in de persoon

Een van de sterkste punten van de handreiking is dat ze ongewenst gedrag niet reduceert tot een paar foute mensen. Het kan voortkomen uit omstandigheden, zoals een slechte werksfeer. Het neemt ook subtiele vormen aan: zijdelingse opmerkingen, interrupties, grapjes en aannames die iemand laten voelen dat hij of zij er niet echt bij hoort. Die microagressies raken niet alleen het slachtoffer, maar ook de omstanders, en werken zo door in de hele organisatie.

De handreiking is daarbij realistisch. Iedereens grenzen liggen anders, dus ook in een organisatie met veel veiligheid gaat het weleens mis. Het verschil zit in wat er daarna gebeurt: waar het veilig is, spreken slachtoffers en omstanders zich eerder uit, blijft de schade beperkt en wordt herhaling voorkomen.

Cultuur bouwen zonder dwang

Mensen voelen zich vaak veiliger naarmate ze elkaar beter kennen. Samen lunchen, koffie drinken of een korte persoonlijke check-in voor een overleg helpt. Maar de handreiking waarschuwt voor de grens tussen stimuleren en verplichten. Wat de een gezellig vindt, vindt de ander ongemakkelijk, bijvoorbeeld door culturele achtergrond of neurodiversiteit. Geef dus altijd ruimte om nee te zeggen.

Belangrijker nog is de dialoog over gedeelde normen en waarden, binnen en tussen organisatielagen. Denk aan teamgesprekken, feedbackgesprekken, dialoogtafels of een heisessie, en koppel er concrete acties aan, zoals het vastleggen van kernwaarden of het aanscherpen van het MTO. Geef de or en medewerkersnetwerken een actieve rol. En let goed op wie er aan tafel zit: met directe collega’s of de leidinggevende erbij durven mensen gevoelige onderwerpen vaak niet aan te kaarten. Een externe gespreksleider kan dan uitkomst bieden.

Leidinggevenden maken of breken het

Leidinggevenden hebben een sleutelrol, door hun voorbeeldgedrag, door anderen aan te moedigen en door op te treden. De handreiking vraagt om training, zodat ze de dialoog actief faciliteren, verschillende perspectieven uitnodigen en positief reageren als iemand zich uitspreekt. Opvallend concreet is het advies om leidinggevenden ook te werven, te selecteren en te beoordelen op eigenschappen die veiligheid bevorderen, zoals betrouwbaarheid, inlevingsvermogen, bescheidenheid en interculturele sensitiviteit, en daar positieve prikkels aan te verbinden, bijvoorbeeld via de bonusregeling.

Twee waarschuwingen springen eruit. Ongewenst gedrag door een leidinggevende kan alle opgebouwde veiligheid in één keer tenietdoen. Grijp daarom snel en zichtbaar in, al bij geruchten of vermoedens, en overweeg extern onderzoek. En vergeet de veiligheid in het management en de top zelf niet: wie zich daar niet veilig voelt, laat dat bewust of onbewust doorsijpelen naar de rest van de organisatie. Bij het monitoren van leidinggevenden telt vooral hoe medewerkers hun gedrag ervaren, want dat kan flink verschillen van hoe het bedoeld is. Vraag daarom ook expliciet of leidinggevenden daadwerkelijk ingrijpen als er iets gebeurt.

Gedragscode, training en de vertrouwenspersoon

Een gedragscode werkt pas als mensen weten wat erin staat. Stel hem op samen met de or en medewerkersnetwerken, en neem er de normen en waarden in op die je in de dialoog hebt vastgesteld. Dat helpt bij gedrag dat niet letterlijk verboden is, maar wel als grensoverschrijdend wordt ervaren. Zorg dat code en procedures op meerdere plekken te vinden zijn: digitaal, maar ook op een plek waar mensen ongezien kunnen kijken, zoals een toilet. Training is geen eenmalige actie. Houd bij wie getraind is, neem nieuwe medewerkers direct mee en vergeet de omstanders niet.

Over de vertrouwenspersoon bevat de handreiking een advies dat HR zich zeker mag aantrekken: wijs geen HR-medewerker of bedrijfsmaatschappelijk werker aan als interne vertrouwenspersoon, omdat die rol botst met het dagelijkse werk. De vertrouwenspersoon helpt medewerkers bij een melding of klacht, zoekt mee naar een informele oplossing en verwijst door. Aan de werkgever geeft hij of zij alleen het aantal meldingen door, nooit de inhoud. Wil je meer weten over die rol in de praktijk, lees dan ook Sociale veiligheid: meer dan een HR-thema.

Conclusie en aanbeveling

Voor wie al langer met sociale veiligheid bezig is, staan er weinig verrassingen in deze handreiking. De waarde zit in de compacte, samenhangende opzet: cultuur en beleid naast elkaar, met concrete tips en scherpe waarschuwingen. Daarmee is het een goede spiegel voor organisaties die wel een gedragscode en een vertrouwenspersoon hebben, maar niet zeker weten of het in de praktijk werkt.

Gebruik de handreiking als quickscan. Is psychosociale arbeidsbelasting goed meegenomen in de RI&E? Weten medewerkers waar ze terechtkunnen, en durven ze dat ook? Grijpen leidinggevenden in, en hoe ervaren medewerkers dat? Begin bij die laatste vraag, want veiligheid is uiteindelijk wat mensen ervaren, niet wat er op papier staat. Voor verdieping verwijst de handreiking onder meer naar de Handreiking cultuurverandering op de werkvloer van de Regeringscommissaris seksueel grensoverschrijdend gedrag en de wegwijzers van TNO en SZW.

Bron: SER Diversiteit in Bedrijf (2024)