Een van de belangrijkste onderdelen van crisismanagement is de voorbereiding. Dat begint met het samenstellen van een crisisteam. Wie maken er deel uit van het team en welke rollen zijn daarin noodzakelijk?
Aan sollicitanten op communicatiefuncties wordt vaak gevraagd: ’’Heb je ervaring met crisis of crisismanagement?’ Dat is eigenlijk vreemd, want de afdeling communicatie legt het beleid uit en ontwikkelt de strategie om de reputatie van een bedrijf te bevorderen, maar is toch niet verantwoordelijk voor de ontwikkeling van het crisisbeleid? En zegt u eens eerlijk, vraagt u aan elke aspirant marketing manager of HR-consultant hoe het met haar of zijn crisisvaardigheden zit? Veel minder vaak, wed ik.
Wij ervaren crisisbeleid vaak als iets wat heel veel met communicatie te maken heeft. Toch is het niet uw woordvoerder die de brand gaat blussen of de contentmanager die met de vakbonden onderhandelt over een staking. Hoe komt het dan dat wij crisisbeleid zo onlosmakelijk verbonden zien aan communicatie?
Ik denk dat het woord ’’crisismanagement’, of ’’crisisbeleid’ op twee manieren moet worden uitgelegd. In de eerste plaats de acute crisisrespons. Denk dan aan brandweer, ambulances en politie. Ook wel eens de rood-wit-blauwe brigades genoemd. Soms komt daar zelfs nog een tintje groen bij, als defensie ook een hand moet toesteken om de crisis te bezweren. Het belangrijkste kenmerk van die acute crisisrespons is dat het veel specifiek vakmanschap vereist. Je moet immers geleerd hebben hoe je een brand blust, hoe je een wijk ontruimt of hoe je een gewonde verpleegd. Dit vakmanschap zal binnen uw organisatie misschien aanwezig zijn, maar bij de meeste bedrijven bestaat de top (bestuur, directie, MT) niet uit mensen met deze skills. Mijn advies: bemoei je er niet mee. Laat deze goed getrainde mensen hun praktische werk doen en vertrouw op hun deskundigheid.
De tweede tak van sport in crisismanagement is de indirecte crisisrespons. Deze draait om reputatie. Het crisisteam zou zich in mijn ogen vooral daar mee bezig moeten houden. Er zit een groot aantal aspecten aan indirecte crisisrespons. Een zorgvuldige benadering van alle stakeholders, met de goede boodschap en met de juiste formuleringen bijvoorbeeld. Daarnaast een goed mediabeleid. En dan heb ik het niet alleen over de traditionele media, maar ook over de social media.
Bij een crisis en crisismanagement denken we vaak alleen maar aan menselijk leed (of zelfs levensverlies) of aan materiële dan wel financiële schade. Natuurlijk kan het belang daarvan nooit worden onderschat, maar waar ik voor pleit is dat crisisteams zich ook en vooral gaan bezighouden met reputatieschade. Nogmaals, vanuit de boardroom hoef je je niet bezig te houden met acute crisisrespons. Je moet wel weten wat er gebeurt, maar je hoeft er op dat moment niet actief beleid op te voeren. Op reputatie wel, want alle goodwill en alle social capital die je door de jaren met zoveel energie hebt opgebouwd, kunnen bij een crisis als sneeuw voor de zon verdwijnen. Terwijl het ook anders kan lopen: misschien zijn er wel kansen om juist sterker uit een crisissituatie te komen.
Ik werkte ooit voor een bedrijf waar een collega tijdens een crisisoefening groot alarm gaf, maar ongelukkigerwijs bij de meldkamer van de veiligheidsregio. Binnen enkele ogenblikken hingen er traumaheli’s boven ons hoofd en was er een oorverdovend lawaai van allerhande sirenes: overal ambulances en politie. Al snel bleek dat er geen heus ongeluk was gebeurd, maar dat iemand zich had vergist. Toen de hulptroepen afdropen, kwamen de media als hongerige wolven om ons belachelijk te maken.
Hoe stom konden we zijn?! Ik ging naar buiten en stond de pers te woord. Met een brede schuldbekentenis, maar ook met een andere boodschap: ’’Kijk eens hoe goed ons alarm werkt. Als ik naast deze fabriek zou wonen, zou ik mij vannacht een stuk veiliger voelen dan gisteren.’ Aanvankelijk lachten de journalisten nog wat, maar op social media en in de reactie-kolommen van de lokale krant ging het hard. We werden geprezen voor ons crisisbeleid. De lokale krant kopte de volgende dag: ’’Geluk bij een ongeluk’. Zo draai je je crisis (stomme fout) om in een verbetering van je reputatie (kijk eens hoe veilig wij zijn).
Op zo’n moment blijkt hoe groot de toegevoegde waarde is van een communicatiestrateeg die in staat is om van een crisis iets bruikbaars te maken. Misschien denkt u nu: Dat is gewoon een kwestie van framing. Dat is ook zo. Maar had u die oplossing direct paraat? En zodanig uitgevoerd dat de media erin meegaan? Dat is het geval wanneer het crisisteam zich bezighoudt met reputatie als hoofdonderwerp. Dan denk je na over je stakeholders, in dit geval de burgemeester, de voorzitter van de veiligheidsregio, de omwonenden van je terrein enzovoort. Aan welke informatie hebben zij behoefte en hoe brengen we die? En vervolgens zet je specialisten (public affairs, woordvoerders, maar ook directieleden met persoonlijk banden met de burgemeester) aan het werk om die zorgvuldig uitgewerkte boodschap uit te dragen.
En daarmee ga ik terug naar het begin van dit artikel. Nee, crisismanagement is geen exclusief terrein van de afdeling communicatie, natuurlijk niet. In een goed crisisteam zijn meerdere rollen vertegenwoordigd. Laten we eens kijken naar welke rollen je in elk crisisteam moet hebben. Die rollen kunnen al naar gelang het soort crisis dat je hebt worden aangevuld met andere specialisten. Denk dan bijvoorbeeld aan technische deskundigen, juristen en product- of accountmanagers.
Om te beginnen is er een Crisis Leider. De Crisis Leider neemt besluiten, zorgt dat alle specialisten gehoord worden en is eindverantwoordelijk voor het crisismanagement. Een goede Crisis Leider is iemand die vooral vragen stelt om het beeld dat het crisisteam heeft te optimaliseren. De Crisis Leider voorkomt groepsdenken, tunnelvisie, assumpties, voorbarige conclusies en te snel handelen. Dat is een zware taak en niet te combineren met andere zaken.
De tweede onmisbare rol is het Hoofd HR. Dat kan de directeur personeelszaken zijn, maar ook een andere persoon uit de HR- of P&O-afdeling. Deze rol zorgt voor alles wat met mensen te maken heeft. De veiligheid van mensen, de informatie aan familieleden, de bemensing van het crisisteam zijn voorbeelden van de taken die zo’n manager heeft. Moet je dat allemaal zelf doen? Nee, natuurlijk niet. Het Hoofd HR is lid van het crisisteam en maakt deel uit van de vergaderingen en besluitvorming die daar plaatsvindt. Het Hoofd HR bewaakt dat dingen gebeuren, stuurt mensen aan. Misschien moet je het telefoongesprek met de partner van iemand die verongelukt is zelf doen, maar verder gaat het vooral om een coördinerende functie. Het Hoofd HR moet dus zorgen dat er een team beschikbaar is om allerlei klussen uit te voeren. En dan komt het goed uit dat het Hoofd HR iemand is die de organisatie door en door kent. Die precies weet wie daar rondlopen en welke kwaliteiten die mensen hebben.
De volgende rol is die van de Verbinder. Dit is vaak iemand die public affairs doet. Zij of hij is gewend aan het werken met stakeholders, zowel intern als extern. De Verbinder zorgt dat iedereen op need-to-know-basis op de hoogte is van wat er speelt. Daarnaast bewaakt de Verbinder alle informatie die naar buiten gaat. Beschikken verschillende overheidsdiensten over de juiste stukken? Dat is een precies werkje. Ik herinner mij een geval van een grote brand waar de brandweer andere asbest-informatie kreeg dan de burgemeester. De burgemeester maakte zich enorm druk en eiste allerlei extra maatregelen, terwijl de brandweer de boel al lang onder controle had. De Verbinder zorgt ervoor dat zoiets niet kan gebeuren. De Verbinder maakt deel uit van het crisisteam omdat zij of hij daar hoort wat er speelt.
De laatste onmisbare rol is die van het Hoofd Communicatie. Zij of hij is degene die de verschillende communicatieprofessionals aanstuurt. Het Hoofd Communicatie zorgt dat alle verschillende leden van het team en alle mensen die door de leden van het crisisteam worden aangestuurd over de juiste boodschappen en over genoeg informatie beschikken om hun werk te doen. Bovendien bewaakt het Hoofd Communicatie dat alle inspanningen van het team in het licht staan van de reputatie van de organisatie. Het gaat dus niet om het tikken van teksten of het formuleren van quotes voor de pers. Al zou je de communicatiemanagers die juist dát doen in een crisisteam niet de kost willen geven. Nee, het gaat om het ontwikkelen van een communicatiestrategie. Het uitdenken van scenario’s en het formuleren van een manier om in die verschillende scenario’s zo goed mogelijk uit de crisis op te veren.
Misschien moet u in de toekomst niet alleen de sollicitanten voor de communicatieafdeling vragen naar hun crisis ervaring. Crisismanagement is een gezamenlijke inspanning van een team, dat zorgvuldig is samengesteld, regelmatig oefent en zich niet snel uit het veld laat slaan bij een crisis.
In mijn jongste boek Crisis ga ik dieper in op verschillende typen crisis die organisaties kunnen overkomen, de samenstelling en rolverdeling in het crisisteam, de manier waarop je komt tot het opstellen van goede boodschappen, het ritme van crises en tenslotte de middelen die een crisisteam ter beschikking staan. Bovenstaande ideeën over de samenstelling van het team vormen een kort uittreksel uit het deel ’’Organisatie en rollen’ van dat boek.
CRISIS, Een handboek voor iedere organisatie voor de situatie waar niemand graag over nadenkt
Lukas Burgering, ISBN 978 90 8965 598 1
Te koop bij Managementboek, Bol.com en uw plaatselijke boekhandel
WORD LID
Met HRcommunity maken we het werkveld iedere dag een stukje beter en mooier. Meld je gratis aan als lid, maak verbinding, haal én breng kennis, maak je eigen ledenprofiel, connect met andere leden en meer.
PUBLICEER
Heb je een uniek en interessant artikel geschreven en denk je dat deze interessant kan zijn voor de leden van HRcommunity? Stuur deze dan in via het formulier en wij gaan er mee aan de slag.
ADVERTENTIE
