Succesvolle leiders kiezen niet voor één vaste leiderschapsstijl, maar stemmen hun gedrag af op de situatie, de groep en de uitdagingen van het moment. De combinatie van Chameleon Leadership en Deep Democracy laat zien hoe organisaties meer draagvlak, betere besluitvorming en veerkrachtige teams kunnen ontwikkelen.
Zie het volgende voor je:
Jouw organisatie staat voor een grote verandering. Een nieuwe strategie, een fusie, of een digitale transformatie. De leiders in jouw organisatie weten dat ze flexibel moeten zijn en dat niet één leiderschapsstijl zaligmakend is. Maar ze weten niet welke leiderschapsstijlen effectief zijn, en welke stijl ze wanneer moeten toepassen.
De combinatie van Chameleon Leadership met Deep Democracy geeft handvatten voor hedendaags en toekomstig leiderschap.
Waarom moeten leiders flexibel zijn? 63% van de medewerkers ervaart dat hun leider te star is in één stijl (Gallup, 2025). Bijvoorbeeld bij verandertrajecten gebruikt de leider de directieve stijl en betrekt mensen te weinig. Deze mislukken dan vaak, niet door gebrek aan strategie, maar doordat luistervaardigheden en inlevingsvermogen ontbreken. In dit artikel laat ik verschillende voorbeelden zien van Chameleon Leadership in combinatie met Deep Democracy leiderschap. Ik geef ook tips hoe je dit in jouw organisatie kunt implementeren.
“Leiderschap gaat niet over het hebben van alle antwoorden, maar over het stellen van de juiste vragen – en het luisteren naar alle stemmen, ook de stille.” Myrna Lewis (grondlegger Deep Democracy)
Waarom schiet traditioneel leiderschap tekort? Traditioneel leiderschap is in mijn ogen monumentaal. Daar bedoel ik mee: een leider die weet hoe het zit, met oplossingen komt, trefzeker en welbespraakt is. In extreme vormen zien we een imponerenede leider die autocratisch regeert, groots, indrukwekkend en imposant. In de ogen van ondergeschikten is er weinig communicatie en worden zij niet gehoord. Leiders hebben meerdere leiderschapsstijlen nodig omdat:
Voor veranderen heb je weer een andere leiderschapsstijl nodig dan om mensen te inspireren of in co creatie een nieuw product te ontwikkelen. Organisaties hebben leiders nodig die snel kunnen schakelen tussen de stijlen directief, coachend, visionair en dienend.
Maar veel leiders passen de verkeerde stijl toe in een gegeven situatie. De meeste leiders zijn doel- en resultaat gedreven en neigen naar de leiderschapsstijl die hierbij past.
Stel je voor: je bent als leider in een crisissituatie en kiest voor een directieve stijl. Maar de groep reageert met weerstand. Omdat je de onderliggende angst of onuitgesproken bezwaren niet hebt gehoord, doen mensen uiteindelijk wel wat je van hen vraagt maar in de onderstroom is veel kritiek op jouw handelen. Als dit patroon zich regelmatig herhaalt tast dit het vertrouwen in de deskundigheid van jou als leider aan.
Chameleon Leadership is het vermogen om bewust te schakelen tussen leiderschapsstijlen, afhankelijk van de situatie, het team, en de context. Er zijn vier kernstijlen: directief (crisis, veiligheid), coachend (talentontwikkeling), dienend (cultuurverandering) en visionair (purpose en strategische shifts). Dit lijkt op de Duitse grammatica rijtjes en is natuurlijk maar een indicatie. Je kunt ook heel goed de dienende leiderschapsstijl inzetten bij een crisis en visionair leiderschap bij een verandering. Het gaat erom dat je nadenkt over welke leiderschapsstijl het beste de situatie dient in jouw specifieke organisatiecontext. En natuurlijk zijn er nog veel meer leiderschapsstijlen mogelijk die passend zijn in een gegeven situatie.
De uitdaging voor leiders is om te weten welke stijl je wanneer toepast. En om te voorkomen dat je onbewuste voorkeursstijl (bijvoorbeeld altijd directief) de overhand neemt, met name als respons op stress, omdat je dan terugvalt op wat je kent. Leren schakelen tussen stijlen leidt tot bewuster leiderschap. Dienend leiderschap focust op luisteren en begrijpen bijvoorbeeld, waardoor je doordachtere besluiten neemt en de belangen van medewerkers meer meeneemt in veranderingen. Groepsdynamische kennis en vaardigheden in kunnen zetten zorgt voor draagvlak en by-in. Storytelling vaardigheden zorgen ervoor dat leiders hun visionaire kant ontwikkelen waardoor ze mensen inspireren in plaats van enkel KPI’s te presenteren.
Deep Democracy is een methodiek voor groepen die helpt om alle stemmen (ook de minderheidsstemmen) zichtbaar en hoorbaar te maken. Het gaat niet om democratie in de traditionele zin, maar om inclusie zodat besluiten draagvlak hebben en teams veerkrachtig zijn. Deep Democracy leert actief te luisteren naar de afwijkende en stille stemmen, zij zijn van belang voor innovatie, creativiteit, ontwikkeling en oplossing van problemen bij complexiteit. Psycholoog Radmilla Prislin zegt in een recent overzichtsartikel over minderheidsinvloed :
“Zij die afwijken van de norm en in de minderheid zijn, staan aan de basis van elke sociale verandering.”
Relevant voor leiders is rolflexibiliteit of te wel rolfluïditeit (rolvloeibaaarheid) zoals we dat in Deep Democracy noemen. Als kinderen hadden we hier totaal geen moeite mee en wisselden we moeiteloos van spiderman naar tuinman, dokter en prinses. In de serieuze context van werk zijn de meesten van ons deze vaardigheid kwijtgeraakt. We identificeren ons met bepaalde rollen die houvast bieden om te weten hoe we moeten handelen. We zeggen dan: ‘Ik ben een leider die …’en identificeren ons met bepaald gedrag. Rolfluïditeit betekent dat je alert bent op rollen in jezelf èn dat je je kunt verbinden met rollen in anderen. Je zou het kunnen zien als een soort acteren. Zoals een acteur die in zichzelf de karaktereigenschap, de gedachten en gevoelens ‘opzoekt’ van zijn personage en zich ermee verbindt om zijn rol goed te kunnen spelen en de rol wordt. Hij beleeft de rol van binnenuit en ís tijdelijk het personage. Na de uitvoering stapt hij met net zo veel gemak uit zijn rol en wordt weer zichzelf of neemt een andere rol aan. Zo kun je je tijdelijk verbinden met de coachende, dienende, directieve of visionaire leiderschapsrol. Je probeert je rol zo goed mogelijk te spelen voor dat moment in die bepaalde situatie. Rolfluïditeit betekent dat je je ervan bewust bent dat er rollen actief zijn en dat ze niet ‘vastplakken’ aan mensen, maar dat iedereen rollen wisselend oppakt, ook jij als leider.
Uit voorgaande mag duidelijk zijn dat rofluïditeit als vaardigheid essentieel is voor Chameleon Leadership. Deep Democracy heeft nog drie kernprincipes die relevant zijn voor Deep Democracy leiderschap:
Iedereen beoordeelt de ander op rank. We zijn de hele dag aan het ranken, aan het inschatten welke positie iemand heeft, ook los van de formele rank. Of je het nu leuk vindt of niet, iedereen beoordeelt de ander op expertise, charisma, opleidingsniveau, wel of geen sociaal netwerk, gender, uiterlijk, of een tweede huis in Frankrijk. Soms is daarvoor een check nodig op het LinkedIn profiel, of een blik op wat iemand draagt, luisteren naar hoe iemand spreekt, of zien in wat voor auto iemand rijdt. Goede leiders herkennen hun eigen rank en die van anderen en passen hun communicatiestijl daarop aan. Naast rolfluïditeit is rankfluïditeit ook een vaardigheid die cruciaal is voor leiders. Heb je geen gevoel voor rank, dan kun je de plank mis slaan naar je leidinggevende, je medewerker, of iemand die hoger of lager is in rang in de samenwerkingsketen.
Een leider met hoge formele rank (bijvoorbeeld een CEO) moet in een coaching-traject zijn rank tijdelijk verlagen om iets uit de coachgesprekken te kunnen leren. Hij moet de autoriteit van de coach accepteren, ongemakkelijke gesprekken willen aangaan, durven twijfelen, en zich realiseren dat hij niet alles weet. Een leider moet zich realiseren dat voor het gevoel van de medewerkers hun intelligentieniveau met 20 % daalt, als hij de ruimte betreed. Iemand met een hoge rank in de kamer geeft de meeste mensen een gevoel van minder spontaan en vrijuit durven spreken. Een bewuste leider zal een uitnodigende, warme, open en ondersteunende houding aannemen om het rankverschil te compenseren zodat mensen durven spreken.
In elke groep zijn er luide en stille stemmen. Deep Democracy leert leiders om actief naar de minderheidsstemmen te luisteren.
Een leider komt kort en bondig met zijn eigen idee, maakt zich daarna los van zijn eigen idee en vraagt: ‘wat zijn jullie gedachten over dit project?’ Wanneer de groep zichzelf begint te herhalen en er een meerderheidsgeluid ontstaat, vraagt hij: ’Wie heeft hier nog een heel ander idee over?’ Zo stimuleert hij de groep om met nieuwe gedachten en invalshoeken te komen.
Conflicten zijn niet slecht. Het zijn energiebronnen. Als je een conflict goed ‘doorwerkt’, transformeert het naar vernieuwing. Dan kom je bij het potentieel van de groep: hun gecombineerde kennis. Deep Democracy helpt leiders om polariteiten te omarmen in plaats van ze te vermijden.
Als er een conflict is tussen kosten (ingenieurs) en duurzaamheid (milieuexperts) voor een ontwerp van een out-door jas bij het bedrijf Patagonia (out-door industrie), onderzoekt de leider samen met de groep deze twee polariteiten, los van een discussie tussen personen. De leider vraagt: ‘Laten we eerst eens alles zeggen van de kant van ‘kosten’. Als alles gezegd is verdiepen we ons daarna in de kant van het milieu. Vervolgens gaan we onze inzichten ophalen’. Resultaat: het team komt tot een innovatieve oplossing omdat het ‘ping- pong’ effect- wat zo kenmerkend is van voor een uit de hand gelopen meningsverschil- door deze aanpak eruit gehaald is. Bovendien is er over kanten of polariteiten gesproken waardoor er geen persoonlijke conflicten zijn ontstaan tussen ingenieurs en milieuexperts. Vervolgens nodigt de leider uit om oplossingen te bedenken in een brainstorm. Daar komt bijvoorbeeld een idee voor een jas uit die gemaakt is van gerecyclede materialen, duurzaam en betaalbaar is.
Chameleon leiderschap promoot een combinatie van leiderschapsstijlen en ontmoedigt één bepaalde leiderschapsstijl voor alle situaties. Het stelt dat je per situatie een passende leiderschapsstijl moet kiezen om effectief te zijn. Vergelijkbaar met situationeel leiderschap van Hersey en Blanchard maar dan voor situaties en groepen in plaats van voor individuele teamleden. Hoe leer je dit aan leiders? Deep Democracy biedt vaardigheidstrainingen waarbij de leider leert dat hij diverse rollen heeft: bijvoorbeeld de rol van visionair leider, die een heldere visie naar voren brengt en die van dienstbaar leider, die vervolgens het gesprek in de groep faciliteert. Deep Democracy leert de leider van ‘pet’ wisselen tijdens het leiden van de dialoog met de groep. De methode maakt leiders bewuster door leiderschapsvaardigheden te trainen zoals:
Deep Democracy heeft naast leiderschapsvaardigheden die het tal van gesprekstechnieken die van gedachten wisselen, verschillende standpunten onderzoeken, co- creëren en van mening mogen verschillen stimuleren. Deze methodieken brengen door de werkvormen vanzelf minderheidsstandpunten boven en resulteren in inclusief werken, meer draagvlak, kwalitatief betere besluiten en het vergroten van de psychologische veiligheid.
Een mooi voorbeeld vond ik bij Viisi Hypotheken. Toen ik oprichter Tom van der Lubbe interviewde voor een podcast vertelde hij dat ze een People First visie aanhangen, waarin ze psychologische veiligheid en transparantie hoog in het vaandel hebben. Informatie over cijfers projecten, salarissen en rollen zijn voor iedere medewerker openbaar. Wanneer er door iemand spanning wordt gevoeld op een onderwerp, komt dit op de agenda. De organisatie is opgedeeld in teams en ze maken gebruik van een ‘dubble linking’ systeem: twee personen uit het team zijn gelinked aan de laag boven de teams. Tom noemt het zelf een geïnstitutionaliseerde werknemersparticipatie. Door de links zowel van beneden naar boven als andersom creëer je hoog draagvlak. Viisi werd vier keer op rij uitgeroepen de Best Workplace van Nederland.
Tom vertelt hoe Viisi last kreeg van de credit crunch (een periode waarin het moeilijker wordt om te lenen) na de kredietcrisis van 2008. De markt droogde op, wat zorgde voor liquiditeitsproblemen. Viisi loste de crisis op door drie maanden geen salaris uit te betalen aan zichzelf als aandeelhouders, voordat ze medewerkers vroegen om in te leveren.
Hier zie je dienstbaar leiderschap (aan de visie People First) en de visionaire leiderschapsstijl (een tijdelijke strategische shift) ineen. Ook zie je bij dit voorbeeld het Deep Democracy kernprincipe rank terugkomen: de aandeelhouders erkenden dat zij in deze situatie de hoogste rank hadden en brachten het idee van ‘own your rank’ ten uitvoer door hun verantwoordelijkheid te nemen en als eerste de klappen van de kredietcrisis op te vangen.
Bij Eerste Hulp-organisatie het Rode Kruis treden leiders in acute crisissituaties (zoals een brand, natuurramp of medisch noodgeval) vaak directief op: ze nemen snel beslissingen, geven duidelijke instructies en handelen zonder overleg om levens te redden en de situatie onder controle te krijgen. Zodra de acute fase voorbij is en de situatie stabiliseert, schakelen ze over naar een participatieve of dienende leiderschapsstijl. Dan wordt het team betrokken bij evaluaties, verbeterpunten en de opbouw van nieuwe processen, om zo de lessen uit de crisis te verwerken en de samenwerking te versterken.
Hier zien we een switch van een directieve leiderschapsstijl naar een dienende leiderschapsstijl. Directief leiderschap tijdens een crisis is overigens niet in alle situaties even passend. Denk bijvoorbeeld aan de cultuur binnen de organisatie- waarbij inspraak tijdens een crisis vanzelfsprekend is- de mate van levensbedreiging, leidinggeven op afstand of het vertrouwen in de desbetreffende leider.
Deep Democracy kan helpen na de crisis door feedback te vragen aan medewerkers: ’Hoe ervaarden jullie mijn leiderschap hier? Wat was helpend en wat niet?’ Het resultaat van de combinatie van deze leiderschapsstijlen is vaak dat het vertrouwen toeneemt, vooral in een overleg- en inspraak cultuur- of nog groter wordt. Teamleden verlangen naar richting in crisis situaties èn weten dat de leider alleen dan directief is.
Een organisatie die visionair en coachend leiderschap combineren en afwisselen is Patagonia. Dit bedrijf maakt kleding en spullen voor outdoor sporten. Het hogere doel van deze organisatie: ’We are in business to save our home planet’. Duurzaamheid en de relatie tussen mens en natuur staan centraal. Ze hebben een platte organisatie, zijn activistisch en transparant.
In 1994 nam Patagonia het besluit geen conventioneel katoen als grondstof te gebruiken. Dat was een ambitieus besluit want 20 procent van hun totale omzet was afkomstig van producten die gemaakt waren van conventioneel katoen. De uitdaging was dus om duurzaamheid te combineren met creativiteit (ontwerp, materialen) en met praktische haalbaarheid (kosten, productie). Ontwerpers, ingenieurs, milieuexperts en gebruikers (bijvoorbeeld klimmers) werkten samen om een oplossing te bedenken. Twee jaar later was het voor elkaar. Daarbij accepteerden ze dat de kosten omhoog gingen (door onder andere biologisch katoen te gebruiken) en dat er minder beschikbare soorten stof waren voor productielijnen. Ook moesten ze de productielijnen terugbrengen van 91 naar 66 verschillende stijlen (bron: Corporate Rebels van Joost Minnaar en Pim de Morree).
Patagonia’s oprichter Yvon Chouinard staat bekend om zijn visionaire benadering: hij verschuift de focus van winstmaximalisatie naar milieubewustzijn en lange termijn impact. Het bedrijf moedigt een coachende cultuur aan (coachend leiderschap), waarbij medewerkers worden gestimuleerd om buiten de gebaande paden te denken- door samen te werken met diverse experts en met gebruikers- en duurzame innovaties te omarmen (visionair leiderschap). Door deze manier van werken ontwikkelen medewerkers ook nog eens hun talenten (coachend leiderschap).
Deep Democracy heeft vele dialoog- brainstorm- en inclusieve besluitvormingstechnieken, van stappenplannen tot interactieve gespreksvaaardigheden, die helpen bij talentontwikkeling, het uitdragen van je visie en co- creatie. Een Deep Democracy leider die hiervan gebruik maakt stimuleert job performance, compliance en effectiviteit.
Je kunt bewustzijn vergroten door te meten en te trainen. Er zijn verschillende tests die de flexibiliteit meten tussen leiderschapsstijlen bij leiders. Besteed na het invullen van de vragenlijsten aandacht aan ontwikkelgesprekken waarin je bewustzijn van leiders vergroot. Daarna kun je leiders trainen met games en Deep Democracy vaardigheden om hun vaardigheden te vergroten in:
Verschillende leiderschapsstijlen beheersen in de juiste situatie kan het beste worden geïmplementeerd door intervisie na de trainingen op te zetten. Dit geldt ook voor de toepassing van de Deep Democracy leiderschapsstijl. Een voorbeeld van toepassingsmogelijkheden van de Deep Democracy leiderschapsvaardigheden:
| Moment | DD-Techniek | Doel | Voorbeeld |
|---|---|---|---|
| Start van een meeting | Check-in | Emoties en energie peilen | “Wat zijn jullie gedachten over dit project?” “Hoe voel je je over deze verandering?” |
| Besluitvorming | Stemmen ronden | Alle perspectieven horen, ook de afwijkende | De minderheidsstemmen worden toegevoegd aan het meerderheidsbesluit |
| Conflict of weerstand | Polarisatie-oefening | Conflicten omzetten in inzichten | “Eerst met iedereen alle voordelen van kant A, daarna alle voordelen van kant B” Daarna inzichten inventariseren. Tot slot: besluiten/ actieplan (SMART) |
| Evaluatie van een project | Metacommunicatie | Groepsdynamiek bespreken | “Hoe ervaarden we de samenwerking? Wat is goed gegaan en wat kan beter” |
Koppel beloningen aan leiders die flexibel leiderschap laten zien en die alle stemmen integreren in besluitvorming. Maak het zichtbaar door succesverhalen te delen (bijvoorbeeld “Hoe team X een conflict omzette in een innovatie”). Beloon door 1-op-1 gesprekken waarin specifiek wordt benadrukt wat de leidinggevende goed heeft gedaan. Neem prestaties mee in de ontwikkel en beoordelingsgesprekken. Organiseer rituelen zoals “Kudo-cards” (kaartjes waar collega’s elkaar kunnen bedanken voor hulp of goede prestaties), “Best Idea of the Month” (laat een leidinggevende zijn beste idee van de maand lanceren) of organiseer een innovatiewedstrijd (laat leidinggevenden met de beste verbetering voor een co- creatie proces komen).
Organiseer inspiratie-kringen met opgeleide leiders die elkaar, naast de intervisiemomenten, kunnen helpen met vragen, samen een groep begeleiden, of hun eigen team door een andere leider kunnen laten begeleiden (als ze zelf te sterk betrokken zijn geraakt). Ook kan zo’n kring een inspirerende spreker uitnodigen of een oefendag organiseren al of niet onder begeleiding van een (interne of externe) trainer.
Chameleon Leadership zorgt ervoor dat leiders flexibel kunnen schakelen. Deep Democracy zorgt ervoor dat ze bewust schakelen door alle stemmen te horen en machtsdynamieken te herkennen. De casussen van Viisi, Het Rode Kruis en Patagonia bewijzen dat deze combinatie werkt: het leidt tot veerkrachtige teams, betere besluiten, en een cultuur van vertrouwen.
Onthoud dat het belangrijk is om de flexibiliteit van je leiders in leiderschapsstijlen te meten, trainingen te organiseren en je beloningssysteem af te stemmen op de leiderschapscultuur die je wenst.
Tot slot een laatste gedachte: de toekomst van leiderschap is niet sterk of zwak, directief of participatief, wat ertoe doet is contextgevoel. En Deep Democracy is het kompas dat leiders helpt om de juiste weg te vinden.
Welke leiderschapsstijl zou jij graag vaker willen zien in je organisatie? En hoe zou je Deep Democracy kunnen inzetten om dat te bereiken?
WORD LID
Met HRcommunity maken we het werkveld iedere dag een stukje beter en mooier. Meld je gratis aan als lid, maak verbinding, haal én breng kennis, maak je eigen ledenprofiel, connect met andere leden en meer.
PUBLICEER
Heb je een uniek en interessant artikel geschreven en denk je dat deze interessant kan zijn voor de leden van HRcommunity? Stuur deze dan in via het formulier en wij gaan er mee aan de slag.
