De juiste persoon op de juiste plek ontstaat niet via top-down personeelsplanning, maar via de juiste dialoog en eigenaarschap bij professionals. Dit artikel laat zien welke vijf voorwaarden HR moet faciliteren om ontwikkeling en inzet écht te laten werken.
Welke vijf voorwaarden heb je als HR faciliteren om in organisaties de juiste persoon op de juiste plek te krijgen? Er lijkt een hardnekkig misverstand te bestaan dat top-down sturing hiervoor de beste manier is. De gewetensvraag is: wie weet het beste wat de juiste plek is voor werknemers? Eerlijk? De directie niet en ook HR niet. Maar vaak ook de eigen leidinggevenden niet, en zelfs de professionals zelf niet. Het kan alleen ergens in hun midden ontstaan. De enige plek die dit kan bereiken is in de juiste dialoog. Maar zoals het nu georganiseerd is, kan die nu vaak helemaal niet ontstaan.
Allereerst zal de mythe moeten worden doorbroken dat een strategische personeelsplanning of vlootschouw de enige of beste oplossing hiervoor zou zijn: een top-down vertaling van de missie, visie en strategie van een organisatie naar de gewenste toekomstige personeelsbezetting. Om de juiste personen daadwerkelijk op de juiste plek te krijgen is een veel krachtiger bottum-up variant nodig, een meer interactieve, organische vorm die professionals activeert om zelf de verantwoordelijkheid te nemen voor hun eigen ontwikkeling, loopbaan én hun huidige en toekomstige functioneren in relatie tot de doelen van de organisatie.
Wat als HR in staat zou zijn een omgeving te scheppen waarin professionals uit zichzelf de juiste persoon op de juiste plek wÃllen zijn, en hun best doen om dat ook in de toekomst te blijven? Wat als we het eigenaarschap uÃt dit soort planningen zouden halen en Ãn het hart van professionals zelf kunnen krijgen? Dat ze zelf hun lange termijn bijdrage aan de organisatie willen optimaliseren in plaats van alleen maar op korte termijn hun werk goed doen. Dit eigenaarschap bij ze aanzetten vraagt van HR om vijf zaken goed te faciliteren waardoor de voorwaarden geschapen worden om überhaupt de juiste dialoog te kunnen voeren.
Een eerste voorwaarde is dat professionals zelf graag de regie willen nemen op hun eigen ontwikkeling en functioneren. Wie voelt zich echter nu meestal de eigenaar daarvan? De lakmoesproef is wie er nu tijdens ontwikkelgesprekken het ‘hardst aan het werk is’. Wie staat er het meeste ‘aan’? Het is vaak degene die het meest praat, denkt en probeert zijn best te doen. Te vaak is dat de leidinggevende en dat verraad niet alleen dat die zich meer verantwoordelijk voelt dan de professional, het legt vooral bloot dat het eigenaarschap voor goed functioneren en ontwikkelen niet belegd is bij degene die daar de meeste invloed op heeft: de professional zelf. Een medewerker die daar zelf eigenaar van is gemaakt, zal eerder hulp vragen om het beste uit zichzelf te halen, vooral als de leidinggevende dat vol kan ondersteunen. Dan pas is het eigenaarschap goed verdeeld en dat is voorwaardelijk voor een juiste dialoog tussen persoonlijke- en organisatieambities.
Een tweede voorwaarde is dat er de mogelijkheid bestaat om als professional zelf naar de juiste plekken in de organisatie op het juiste moment te bewegen, zonder daarin steeds afgeremd te worden. En eerlijk gezegd, de aloude functionerings- en beoordelingsgesprekken jaarcyclus zet medewerkers eerder vast in hun huidige functie. Hoe steun je zodat ze zelf graag willen bewegen naar de plek waar ze nu én in de toekomst het beste tot hun recht komen? Dat heeft te maken met het ontwerp van deze gesprekken, waarbij de nadruk nu vaak te veel ligt op de feedback, de gedane performance en het formuleren van resultaatgerichte doelen voor de komende periode. Als gevolg daarvan richten medewerkers zich automatisch op het verantwoorden van de wel of niet behaalde resultaten en het zo haalbaar mogelijk krijgen van de specifiek aan henzelf gekoppelde doelen.
Er is een ontwerp nodig dat professionals juist stimuleert om het optimale uit zichzelf te willen halen, het creëren van een omgeving waarin ze maximaal kunnen floreren en het beste kunnen bijdragen aan het grotere geheel. Waarbij beoordeling van functioneren wordt vervangen door nieuwsgierigheid en oordeelsvrij doorvragen om ontwikkeling te stimuleren. Dat is de basis van de methode van Activerende Ontwikkelgesprekken. De laatste drie van de vijf voorwaarden gaan dan ook over de kwaliteit van deze ontwikkelgesprekken zelf: het anders vormgeven van de Terugblik, de Blik naar binnen en de Vooruitblik.
De derde voorwaarde is dat je ‘de Terugblik’ in ontwikkelgesprekken niet vormgeeft vanuit het beoordelen van resultaten, maar vanuit de focus op bewust leren en reflecteren. Wat professionals nodig hebben is dat ze tijdens ontwikkelgesprekken met hun leidinggevende niet bezig hoeven te zijn om een positief beeld te scheppen, of zichzelf te moeten verkopen of verantwoorden. Vaak weten ze diep van binnen wel wat er goed en minder goed ging, ook zonder het oordeel, de mening of beperkte beeldvorming van hun leidinggevende. Professionals hebben niet zoveel aan niet kloppende en te positieve beeldvorming, en nog minder aan onjuiste negatieve beeldvorming. Ze hebben eerder behoefte aan de realiteit: een beeld wat recht doet aan hoe het werkelijk is gegaan, aan wat ze feitelijk hebben bijgedragen aan het team, het project of de organisatie. Ze hebben liever eerlijke gegronde realiteit, dan oneerlijke ongegronde positiviteit.
Daar is wel waarachtig en wederzijds onderzoek voor nodig. Een dialoog waarin recht wordt gedaan aan datgene wat niet zichtbaar is geweest voor de omgeving, inclusief de blinde vlekken van de leidinggevende. Daarnaast heeft elke professional zelf ook blinde vlekken. Om recht te doen aan het gehele plaatje zal een leidinggevende ook moeten aansturen op het vergroten van eerlijke zelfevaluatie en kritisch zelfonderzoek van de professional, vooral naar de waarde die daadwerkelijk werd toegevoegd in het werk. Wat werkte wel en wat werkte niet? Hoe zet je dit leervermogen, realiteitsgehalte en zelfreflectievermogen van professionals optimaal aan, en je samen uitkomt op een waarachtige gedeelde realiteit? Als dat lukt heb je een passende en waarachtige terugblik gemaakt waarin leren en bewustzijn optimaal versterkt worden.
De vierde voorwaarde is dat je ‘De blik naar binnen’ niet alleen richt op iemands ervaring en beleving in het werk, maar op het vrijmaken van betekenisvolle energie. Wat professionals nodig hebben is dat er niet alleen gekeken wordt naar de functie-eisen en verantwoordelijkheden waar ze aan moeten voldoen, maar dat er ook aandacht is voor hun talenten, drijfveren, kwaliteiten, interesses, leerstijlen, hun impact op het team en passende werkomstandigheden. Anders gezegd, interesse voor wanneer er energie vanuit henzélf wil vrijkomen. Wanneer daar werkelijk oog voor is kunnen ze samen bekijken hoe ze deze energie kunnen richten met de juiste focus naar de werkomgeving.
Dit vraagt dat de leidinggevende werkelijk nieuwsgierig is naar wat energie geeft én kost. Maar ook dat de professional deze aspecten steeds beter van zichzelf wil leren kennen. Professionals worden zo vollediger eigenaar van hun eigen functioneren en ontwikkeling.
Deze toegenomen vrijheid leidt interessant genoeg niet tot meer vrijblijvendheid, maar juist tot meer verantwoordelijkheid. Deze aanpak is dus eerder keihard dan ‘soft’, ook omdat het nogal wat van de rol en verantwoordelijkheid van de leidinggevende vraagt. Namelijk om alle teamleden daadwerkelijk te ondersteunen om hun energie op de juiste manier te kunnen inzetten en hier gezamenlijk betekenis aan te geven. Door te praten mét de professional waar die energie van krijgt in plaats van óver diens functioneren, ontwikkeling, loopbaan of carrière. Kortom, de blik naar binnen is nodig om de juiste energie vrij te maken en de juiste betekenis te vinden in het kunnen richten naar buiten.
De vijfde voorwaarde is dat je ‘de vooruitblik’ niet alleen focust op het stellen van doelen, maar op het creëren van gefocust vertrouwen, dat voorkomt uit het helder identificeren van persoonlijke uitdagingen, ambities, ontwikkeling en groeimogelijkheden. Door de juiste focus en het vertrouwen te vinden om deze ook te kunnen waarmaken in de dagelijkse praktijk en zo de gewenste progressie te boeken. Twee zaken leiden het meest tot gefocust vertrouwen. Uiteraard door je te richten op de bedoeling, toegevoegde waarde, kansen en mogelijkheden voor het werk, de organisatie, het project of het team. Deze focus geeft heldere richting, doelgericht vertrouwen en een voorleefde verhouding tot de toekomst.
Vertrouwen ontstaat vooral als er óók ruimte is om te kunnen uitzoomen op een ruimer perspectief van de carrière van de professional en hoe diens tijdelijke rol daaraan bijdraagt. Wat wil je nog bereiken, ontwikkelen, bijdragen, ervaren en uiteindelijk achterlaten? Zo beweeg je samen toe naar een optimale match tussen persoonlijke- en organisatiedoelen. Iemands loopbaan kun je dan zien als een tocht langs meerdere havens (diverse organisaties, afdelingen, functies en rollen) waar je steeds tijdelijk je anker (je kwaliteiten en drijfveren) uitgooit, zolang er een goed match is tussen jouw talenten en een omgeving die daarbij past. En wanneer je op een gegeven moment niet langer de juiste persoon op de juiste plek blijkt te zijn, dan vaar je weer verder naar een volgende haven waar je weer voor anker gaat. Ook dat hoort bij een goede vooruitblik.
Deze blikken zijn alle drie nodig en vullen elkaar aan om een gezonde driehoek met diepgang te creëren. Juist dankzij het spanningsveld tussen deze drie blikken ontstaat er innerlijke beweging: als je er eentje vergeet te adresseren, dan blijft het gesprek tweedimensionaal, te plat en ontstaat er geen vitale activering. De meeste professionals zijn meer dan bereid om uit zichzelf in beweging te blijven als het gaat om hun eigen (loop-)baan. Met dit ontwerp én met de steun van hun leidinggevende willen professionals graag zelf de regie pakken op hun ontwikkeling en functioneren, om de juiste persoon op de juiste plek te willen zijn én blijven. De ervaring leert ook dat hier pas écht ruimte voor ontstaat, wanneer HR deze vijf voorwaarden goed heeft weten te organiseren.
Meer lezen over Activerende Ontwikkelgesprekken en hoe je de belangrijkste voorwaarden concreet kunt vormgeven voor de ontwikkeling en goed functioneren van professionals? Bestel dan hier ‘Activerende ontwikkelgesprekken’!
WORD LID
Met HRcommunity maken we het werkveld iedere dag een stukje beter en mooier. Meld je gratis aan als lid, maak verbinding, haal én breng kennis, maak je eigen ledenprofiel, connect met andere leden en meer.
PUBLICEER
Heb je een uniek en interessant artikel geschreven en denk je dat deze interessant kan zijn voor de leden van HRcommunity? Stuur deze dan in via het formulier en wij gaan er mee aan de slag.
