De HR-afdeling in 2040: vier scenario’s en twaalf nieuwe rollen

Hoe ziet de HR-afdeling er in 2040 uit? Niemand weet dat precies. Wel is duidelijk dat de vier wereldtrends uit deel 1 niet alleen het werk zelf veranderen. Technologie en AI, demografie, klimaat en geopolitiek veranderen ook de manier waarop organisaties mensen, technologie, kennis en capaciteit organiseren.

Ons uitgangspunt: HR is in 2040 niet meer in de eerste plaats verantwoordelijk voor personeelsbeleid, instroom, doorstroom en uitstroom. HR wordt de regisseur van de totale workforce. Daar horen medewerkers in vaste en flexibele dienst bij, maar ook zelfstandige professionals, externe specialisten, AI-agents en robots.

In dit tweede deel van het drieluik werken we de trends uit als vier scenario’s, elk met een eigen HR-opgave en drie rollen die erbij passen. Het zijn geen elkaar uitsluitende werelden. Elke organisatie krijgt met alle vier te maken, maar de dominante kracht verschilt per organisatie.

Dat de druk nu al voelbaar is, laat de 2026 Global Human Capital Trends van Deloitte zien, gebaseerd op een enquête onder ruim 9.000 bestuurders en HR-leiders in 89 landen. Twee derde van de topbestuurders vindt dat traditionele functies als HR, finance en IT anders moeten. Slechts 7 procent zegt daarin vooruitgang te boeken.

In het kort

1. Waarom moet de HR-afdeling anders?
Omdat functies als HR zijn gebouwd voor efficiëntie en controle, vaak in eigen silo’s, terwijl organisaties snelheid nodig hebben. Zeven op de tien bestuurders noemen snel en wendbaar zijn hun belangrijkste concurrentiestrategie voor de komende drie jaar. Deloitte ziet dat functies die kloof steeds moeilijker overbruggen.

2. Hoe ziet de HR-afdeling er in 2040 uit?
Kleiner in administratieve omvang, groter in strategische invloed. Veel uitvoerend werk verdwijnt door automatisering of verschuift naar managers, medewerkers en platforms. Daarvoor in de plaats komen taken die nu nog nauwelijks bij HR liggen, zoals het ontwerp van de samenwerking tussen mens en AI.

3. Welke rollen krijgen de overhand?
Dat hangt af van het scenario dat in een organisatie domineert. We schetsen per scenario drie rollen, van Chief Workforce Architect tot Organizational Foresight & Scenario Lead. Het zijn ontwerpvoorstellen, geen bestaande functietitels. Ze zijn bedoeld om het gesprek over de inrichting van HR richting te geven.

Scenario 1: de intelligente organisatie

Dominante trend: technologie en AI. Centrale vraag: hoe organiseer je een workforce waarin mensen en slimme technologie samen verantwoordelijk zijn voor resultaten?

De personeelsadministratie is in dit scenario grotendeels geautomatiseerd. HR ontwerpt en bestuurt een hybride workforce. Dat begint bij workforce design: bepalen welk werk door mensen, AI of robots wordt gedaan. Strategische personeelsplanning voorspelt welke menselijke én technologische capabilities nodig zijn. Performance management meet de prestaties van teams waarin digitale collega’s meedraaien.

Ethiek en governance krijgen een vaste plek: transparantie, privacy, eerlijke besluitvorming en menselijke eindverantwoordelijkheid. Hoe groot dat gat nu nog is, laat Deloitte zien. Zes op de tien bestuurders gebruiken AI bij besluiten, maar slechts 5 procent zegt dat goed te managen.

Passende rollen: de Chief Workforce Architect, die de totale workforce ontwerpt en strategie, technologie en personeelsplanning verbindt. De Human-AI Collaboration Lead, die taakverdeling en menselijke controle in de samenwerking met AI vormgeeft. En de AI Workforce Governance Officer, die bewaakt dat AI-agents binnen afgesproken kaders werken.

Scenario 2: de menselijke en adaptieve organisatie

Dominante trend: demografie en samenleving. Centrale vraag: hoe haal je het meeste uit een steeds schaarser, diverser en veranderend arbeidspotentieel?

Menselijk talent is in 2040 een schaars strategisch goed. De medewerker met één werkgever, één functie en een rechtlijnige loopbaan wordt een uitzondering. HR maakt talenten en vaardigheden zichtbaar, bereikt nieuwe groepen op de arbeidsmarkt en faciliteert loopbanen die over functies, werkgevers en levensfasen heen lopen.

Vitaliteit, mentale veerkracht en duurzame inzetbaarheid krijgen structureel aandacht, net als inclusie en de samenwerking tussen generaties. Ook hier wijst Deloitte op spanning: een derde van de werknemers maakte vorig jaar vijftien grote veranderingen mee. Slechts 27 procent van de leiders vindt dat hun organisatie verandering goed managet.

Passende rollen: de Human Potential Director, die talentmanagement, skills, loopbaanontwikkeling en welzijn verbindt. De Life & Career Architect, die flexibele loopbaantrajecten ontwerpt over organisaties en levensfasen heen. En de Workforce Wellbeing Strategist, die stuurt op werkvermogen en het voorkomen van uitval.

Scenario 3: de regeneratieve en duurzame organisatie

Dominante trend: klimaat en duurzaamheid. Centrale vraag: hoe zorg je dat mensen, organisatie en samenleving samen bijdragen aan een duurzame toekomst?

Duurzaamheid is in dit scenario geen apart dossier meer, maar onderdeel van strategie en bedrijfsvoering. Dat gaat verder dan CO?-reductie: het raakt grondstoffen, circulariteit, biodiversiteit en de kwaliteit van werk. HR wordt medeverantwoordelijk voor de menselijke kant van de economische transitie.

Concreet betekent dat: plannen welke vaardigheden en beroepen de transitie vraagt, groene competenties ontwikkelen in alle functiegroepen en medewerkers begeleiden van verdwijnende naar nieuwe beroepen. Zo’n rechtvaardige transitie vraagt om eerlijke arbeidsvoorwaarden en zicht op de maatschappelijke impact van werk.

Passende rollen: de Chief Human Sustainability Officer, die menselijke duurzaamheid verbindt met de ecologische en maatschappelijke ambities. De Green Skills & Transition Architect, die omscholing koppelt aan de duurzaamheidsstrategie. En de Social Impact & Workforce Officer, die bewaakt dat werk eerlijk en inclusief is georganiseerd.

Scenario 4: de weerbare organisatie

Dominante trend: geopolitiek en economische fragmentatie. Centrale vraag: hoe blijft een organisatie functioneren en presteren in een wereld die steeds minder voorspelbaar is?

Geopolitieke spanningen, handelsbeperkingen, cyberdreigingen en uiteenlopende regelgeving maken organisaties kritischer op hun afhankelijkheden. HR krijgt een grotere rol in risicomanagement. Dat betekent kritieke functies, kennis en vaardigheden in kaart brengen, alternatieve workforcescenario’s uitwerken en de organisatie voorbereiden op verstoringen.

Kennis- en continuïteitsmanagement wordt belangrijker, net als regionale talentnetwerken en samenwerking met kennispartners. Strategische personeelsplanning groeit uit tot workforce intelligence: doorlopend inzicht in talentbeschikbaarheid, afhankelijkheden en risico’s.

Passende rollen: de Chief Workforce Resilience Officer, die kwetsbaarheden in kritieke functies en capaciteit opspoort. De Global Talent Intelligence Director, die internationale ontwikkelingen vertaalt naar personeelsbeslissingen. En de Organizational Foresight & Scenario Lead, die toekomstscenario’s omzet in concrete interventies.

Wat de vier scenario’s gemeen hebben

De accenten verschillen, maar de transformatie van HR loopt in alle scenario’s langs dezelfde lijnen. Wij verwachten dat de HR-afdeling van 2040 rond vijf samenhangende capabilities is georganiseerd:

• Workforce architecture & intelligence: inzicht in de toekomstige behoefte aan mensen, skills, AI en capaciteit, inclusief scenario’s en workforce design.
• Human potential & development: menselijk potentieel ontwikkelen, benutten en behouden via skills, loopbanen, leren en mobiliteit.
• Human-AI integration & governance: de samenwerking tussen mens en technologie ontwerpen en besturen, inclusief ethiek en verantwoordelijkheidsverdeling.
• Human sustainability & wellbeing: duurzame inzetbaarheid, gezondheid en de maatschappelijke waarde van werk bewaken.
• Organizational transformation & resilience: adaptieve organisaties bouwen via organisatieontwerp, cultuur, leiderschap en continuïteitsplanning.

Dat sluit aan bij wat Deloitte nu al ziet. Volgens het rapport kan HR het voortouw nemen in de stap weg van starre functionele silo’s, naar een model waarin expertise naar het werk toe beweegt, werk rond resultaten wordt ontworpen en leren doorlopend is.

Deloitte beschreef die richting in de 2024 Global Human Capital Trends al als boundaryless HR: HR als discipline die door de hele organisatie heen werkt, in plaats van als afgebakende afdeling. McKinsey komt in de HR Monitor 2026, op basis van een enquête onder zo’n 1.300 HR-professionals en 5.500 werknemers, tot een vergelijkbare conclusie: personeelsplanning moet uitgroeien tot strategische planning van capabilities.

De keuze: verantwoordelijk voor mensen of voor werk?

Eén keuze verdient extra aandacht, omdat die de positie van HR bepaalt. Wordt HR in 2040 de afdeling die verantwoordelijk is voor mensen, of de afdeling die verantwoordelijk is voor het organiseren van werk?

Het lijkt een subtiel verschil, maar het is fundamenteel. In het eerste geval blijft HR vooral gericht op medewerkers, talent, welzijn en arbeidsrelaties. In het tweede geval krijgt HR zeggenschap over de totale inrichting van werk: mensen, technologie, competenties, capaciteit, samenwerking en organisatievormen.

Onze verwachting is dat de tweede variant uiteindelijk de overhand krijgt, met de menselijke maat als onderscheidende verantwoordelijkheid van HR. Een passende naam voor de afdeling is dan People, Work & Organization. Of, breder: van Human Resources naar Human & Workforce Strategy.

Conclusie en aanbeveling

De HR-afdeling van 2040 wordt kleiner in administratie en groter in strategische invloed. Welke rollen de overhand krijgen, hangt af van het scenario dat in jouw organisatie domineert. De beweging is in alle gevallen dezelfde: van het beheren van medewerkers naar het ontwerpen en besturen van het systeem waarin werk wordt gedaan.

Begin met een eerlijk gesprek in het MT. Welk scenario is voor ons dominant, en welke van de vijf capabilities moeten we als eerste opbouwen? Gebruik de rolbeschrijvingen als denkstof, niet als blauwdruk. Welke skills de mensen in die rollen nodig hebben, lees je in deel 3: De HR-professional van 2040.

Lees ook HR in 2040: van personeelsafdeling naar navigatiesysteem, met een andere kijk op dezelfde vraag.

Bronnen

• 2026 Global Human Capital Trends: From tensions to tipping points (Deloitte, maart 2026): https://www.deloitte.com/us/en/insights/topics/talent/human-capital-trends/
• Persbericht 2026 Global Human Capital Trends (Deloitte, 4 maart 2026): https://www.deloitte.com/us/en/about/press-room/deloitte-report-winning-organizations-will-build-the-human-advantage.html
• 2024 Global Human Capital Trends: Thriving beyond boundaries (Deloitte, 2024): https://www.deloitte.com/za/en/services/consulting/research/2024-human-capital-trends.html
• HR Monitor 2026 (McKinsey & Company, juni 2026): https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/hr-monitor

Verder lezen en inspiratie

• The agentic organization: contours of the next paradigm for the AI era (McKinsey & Company, 2025): https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/the-agentic-organization-contours-of-the-next-paradigm-for-the-ai-era
• HR-Trendonderzoek 2024-2025: de stand van HR in Nederland (Berenschot, 2024): https://www.berenschot.nl/media/mqnl1tkf/hr-trendonderzoek-2024-2025.pdf
• People Profession 2030: a collective view of future trends (CIPD, 2020): https://www.cipd.org/globalassets/media/knowledge/knowledge-hub/reports/234people-profession-2030-report-compressed_tcm18-86095.pdf