Jonge professionals zoeken ontwikkeling, richting en betekenis, maar vinden die lang niet altijd binnen organisaties. De echte uitdaging blijkt niet generatieverschil, maar leiderschap dat onvoldoende verbindt tussen ervaring en vernieuwing.
Elke maand stromen er zo’n 150 jonge professionals binnen bij een grote gemeente. Slim, gedreven, maatschappelijk betrokken. Precies het talent waar de (semi)overheid om staat te springen. En toch: binnen afzienbare tijd vertrekt een groot deel weer. Soms stilletjes. Soms zichtbaar gefrustreerd. Altijd met dezelfde conclusie: hier ga ik het verschil niet maken.
In gesprekken met de vertrekkers komt een herkenbaar patroon naar voren. Ze belanden in teams waar de gemiddelde leeftijd ruim boven de vijftig ligt. Op zichzelf geen probleem — ervaring is goud waard, maar er is nauwelijks uitwisseling. Als er een kantoor-dag is, waar de starter naar uit kijkt, is er geen collega te bekennen die echt even tijd heeft. Geen mentorschap, geen nieuwsgierigheid, geen gezamenlijke ontwikkeling. Geen samen werken. Wel: eilandjes.
‘Zo doen we dat hier niet.’
‘Dat hebben we al eens geprobeerd.’
‘Dit is mijn dossier.’
Het zijn geen uitzonderingen, maar reflexen. Bescherming van het bekende. Begrijpelijk – want dat bekende heeft jarenlang gewerkt- maar is funest voor een generatie die juist komt om te leren, te verbeteren en impact te maken.
Daar komt bij: processen die traag en verouderd zijn, besluitvorming die ondoorzichtig voelt en een hiërarchie die eerder vertraagt dan richting geeft. Voor jonge professionals – opgegroeid in een wereld van snelheid, transparantie en samenwerking – voelt dit als terug in de tijd.
En dan is er nog de beoordeling. Niet op bijdrage, maar op anciënniteit. Niet op initiatief, maar op ‘hoe lang je al meedraait’. Dat is niet alleen demotiverend, het is ook een signaal: jouw energie en ideeën doen er (nog) niet toe.
Misschien wel het meest ontwrichtend: het gebrek aan begeleiding. Onzichtbaar leiderschap. Starters die hun manager nauwelijks zien. Geen duidelijke verwachtingen. Geen feedback. Geen richting.
Je weet niet of je het goed doet – omdat niemand het zegt.
Je weet niet wat er van je verwacht wordt – omdat het nooit expliciet is gemaakt.
En dus gebeurt wat onvermijdelijk is: ze vertrekken naar organisaties waar wél aandacht is, waar ontwikkeling centraal staat en waar ze gezien worden.
Wat hier speelt is niet simpel een generatieverschil. Het is een spanningsveld in teams waar leiders zelden echt in interveniëren.
De leidinggevende hoopt dat het zichzelf oplost. Maar dat gebeurt niet.
Zonder actieve sturing ontstaat een patroon dat langzaam giftig wordt: jongeren vertrekken zichtbaar terwijl ervaren professionals onzichtbaar afhaken (quiet quitter).
Voor leidinggevenden ligt hier een cruciale, soms ongemakkelijke vraag aan zichzelf, en de vergeten vraag aan de senior:
Weet je eigenlijk wanneer iemand nog bevlogen is in het werk? Of zie je iemand die “gewoon het werk doet”?
Te vaak sturen we op tevredenheid. Maar tevreden mensen veranderen zelden iets. Bevlogen mensen wel. Tevredenheid zegt weinig. Met het meten van tevredenheid kijk je terug, niet vooruit. Bevlogenheid zegt alles en biedt perspectief naar de toekomst, en daar horen andere gesprekken bij.
Een senior professional verwoordde het treffend:
‘Ik geloof echt in vernieuwing en samenwerking tussen generaties. Maar ik krijg mijn collega’s niet in beweging. Ze beschermen wat ze kennen en doen – en ergens snap ik dat ook. Maar hoe doorbreek ik dat zonder het respect te verliezen?’
Die laatste zin is cruciaal. Want achter weerstand zit zelden onwil. Vaker zit er iets anders onder gebaseerd op systeemlogica, bewaken van dat wat is én onzekerheid. Zeker als de context in de laatste fase van een loopbaan verandert en voelt als sneller, digitaler, horizontaler, kan verandering voelen als verlies van waarde. Doe ik er nog toe? Kan ik het nog bijbenen?
Daar zit geen onwil, wel spanning. En die spanning vraagt om leiderschap dat niet duwt, maar verbindt.
Het gesprek dat nodig is, gaat dus niet over tevredenheid, maar over energie, en opent zich met vragen als:
Opvallend genoeg laten dit soort gesprekken vaak iets anders zien dan we denken: energiegevers en -nemers overlappen verrassend vaak ook tussen generaties. Zingeving, autonomie, goed samenwerken – dat is niet leeftijdsgebonden.
En waar er wél verschillen zijn, zit juist de kans. Mits je ze bespreekbaar maakt. En samen eigenaarschap neemt om hier met elkaar afspraken over te maken. Hier is de leider de energie-leider.
Dit is geen incident. Jonge professionals in de publieke sector vertrekken vaak al binnen twee tot drie jaar. Bovendien herhaalt zich dit steeds weer en dat betekent structureel verlies van talent, kennis en bedreigt de continuïteit en resultaten.
En de klok tikt. Over nog maar enkele jaren stroomt echt de grote groep senioren uit. Zonder sterke opvolging ontstaat er een vacuüm — niet alleen in capaciteit, maar vooral in vakmanschap.
Daar komt nog iets bij dat door AI starters-functies verdwijnen of veranderen. Nieuwe medewerkers beginnen daardoor direct samen op inhoudelijk en complexer niveau met ervaren collega’s. Het klassieke “eerst jaren meedraaien” bestaat immers niet meer.
Samenwerken is geen keuze meer. Het is de enige route.
De sleutel ligt niet alleen bij de nieuwe generatie, juist ook bij hoe je de bestaande groep meeneemt.
Maak expliciet dat ervaring cruciaal blijft. Verandering kan ook spannend zijn, benoem beide expliciet.
Niet optioneel, maar de kern van goed werk. Wie zijn kennis deelt, vergroot zijn impact.
Vanaf dag één actief verbinden van starter en senior, verbinden van vaardigheden en perspectieven. Niet naast elkaar werken, maar met elkaar leren.
Laat jonge professionals hun (digitale) kennis en maatschappelijke perspectieven delen en senioren leren. En vice versa. Dat versterkt wederzijds respect en relevantie.
Niet wie het meeste weet, maar wie anderen helpt groeien is waardevol.
Bevlogenheid is de echte indicator van duurzame inzetbaarheid.
Maak energie een vast onderdeel van het gesprek. Daar zit de beweging.
Zonder veiligheid blijft elke interventie oppervlakkig. Mensen moeten zich veilig voelen om te leren, te twijfelen en elkaar aan te spreken, ongeacht leeftijd of positie. Binnen teams door teams en organisatie heen.
Zonder dat blijft de insteek van bridging een mooi idee, maar wordt het geen praktijk.
Veiligheid is precies wat je als leidinggevende moet borgen.
Dit draag je uit in je dagelijks leiderschap.
Niet: dichter op mensen zitten.
Wel: dichtbij mensen zijn.
Voor starters betekent dat:
zichtbaar zijn, richting geven, verwachtingen helder maken en regelmatig feedback geven.
Voor ervaren professionals betekent dat óók:
zien wie zich inspant om bij te blijven, ruimte om te leren, erkennen waar het schuurt en actief het gesprek voeren over energie, motivatie en bijdrage.
Leiderschap zit hier in het kleine, dagelijkse gedrag. Aandacht. Nieuwsgierigheid. Het gesprek aangaan waar het ongemakkelijk wordt. Het gesprek wat je wel of niet voert.
De uitstroom van jonge professionals is geen generatieprobleem. Het is een systeemprobleem. Een cultuurvraagstuk. Een leiderschapsopgave. De echte vraag is niet of senioren moeten veranderen. De vraag is of we erin slagen om mensen, ongeacht leeftijd, in beweging te krijgen. Want organisaties verliezen zelden alleen hun jonge talent. Ze verliezen net zo goed de bevlogenheid van de mensen die er al jaren werken. En precies daar ligt de grootste kans.
WORD LID
Met HRcommunity maken we het werkveld iedere dag een stukje beter en mooier. Meld je gratis aan als lid, maak verbinding, haal én breng kennis, maak je eigen ledenprofiel, connect met andere leden en meer.
PUBLICEER
Heb je een uniek en interessant artikel geschreven en denk je dat deze interessant kan zijn voor de leden van HRcommunity? Stuur deze dan in via het formulier en wij gaan er mee aan de slag.
