Het invullen van een vacature moet meestal snel en bij voorkeur ook goed gebeuren, want het aannemen van de verkeerde persoon heeft vergaande consequenties. Hoe kun je zo’n ‘bad hire’ voorkomen?
De selectie van nieuwe medewerkers kun je prima overlaten aan je eigen medewerkers, zoals HR en de hiring manager (vacaturehouder). Zij kennen de organisatie goed en weten precies wat er in de functie van iemand verwacht wordt. Dit is waardevol voor het opstellen van een vacaturetekst en het formuleren van interviewvragen. Ook kunnen zij de organisatie in de selectiegesprekken goed vertegenwoordigen en weten ze het antwoord op iedere vraag die een sollicitant zou kunnen stellen. Maar deze manier van selecteren heeft ook nadelen.
Het selecteren van nieuwe mensen is, zeker voor hiring managers, een nevenactiviteit. Hun succes wordt niet afgemeten aan hoe goed het selectieproces verloopt en er valt daardoor dus weinig eer aan te behalen. Ze hebben er ook weinig tijd voor. Daarom lezen zij cv’s en brieven vaak pas kort van tevoren even door. Ook is er weinig aandacht voor het structureren van de gesprekken, terwijl onderzoek laat zien dat een gestructureerd interview het meest geschikt is om werk succes te voorspellen (1).
Ook is er het risico van ‘een gekleurde bril’. Zo gaan eigen mensen bij selectie vaak nog te veel af op de vraag ‘is er een klik of niet’, zonder de juiste kritische vragen te stellen. Ook selecteren zij nog vaak (onbewust) op basis van het ‘lijkt op mij’ principe (affinity/similarity bias). De achterliggende gedachte is dan: ‘Als ik met mijn profiel succesvol ben binnen dit bedrijf, dan zal iemand die op mij lijkt dit ook zijn’. Maar als er juist behoefte is aan een frisse blik en een kandidaat met een afwijkend profiel, omdat er een verandering ingezet moet worden bijvoorbeeld, levert dit niet de beste selectiebeslissingen op. En zo kunnen nog meer vormen van bias een rol spelen.
Er is dus wat voor te zeggen om óók het oordeel van een externe partij te betrekken bij de beslissing. Niet als ‘bindend advies’ maar als extra bron van informatie, naast de traditionele bronnen van brief, cv en selectiegesprek. Een assessment is hiervoor heel geschikt.
Een goed assessmentbureau voert een grondige intake uit voor het assessment wordt afgenomen. De betrokken assessment psycholoog of een accountmanager verdiept zich uitgebreid in de organisatie en de functie, aan de hand van de functieomschrijving. Bij voorkeur wordt ook vooraf een gesprek gevoerd met de hiring manager. Dit gesprek wordt vaak gebruikt om zicht te krijgen op kritieke voorvallen (2), ofwel situaties uit het verleden waarin de kwaliteit van de persoon in de functie er écht toe deed. Denk aan de teamleider die haar team gemotiveerd wist te houden terwijl er grote bezuinigingen werden doorgevoerd of de accountmanager die een ontevreden klant wist te behouden én er een grote aanvullende opdracht uit sleepte. Ook is dat het moment om de actuele situatie en verwachte toekomstige ontwikkelingen te bespreken, die invloed hebben op de taken en verantwoordelijkheden in de functie.
Al die informatie is relevant om te kunnen bepalen welke competenties de ideale kandidaat in huis moet hebben. Op basis van die competenties wordt dan het assessmentprogramma gemaakt, dat bij voorkeur bestaat uit cognitieve tests, persoonlijkheidsvragenlijsten, een praktijksimulatie (zoals een rollenspel) en een interview. Zo’n combinatie van onderdelen geeft een deelnemer meerdere kansen om elke competentie te laten zien, zodat er met behoorlijke betrouwbaarheid kan worden geadviseerd of zij/hij geschikt is voor de functie.
Naast een geschiktheidsoordeel wordt tegenwoordig in vrijwel ieder assessment ook iets gezegd over ontwikkeling: wat zijn iemands sterke kanten en wat zou zij/hij nog verder kunnen ontwikkelen? Op deze manier geeft een assessmentrapport ook handvatten voor verdere ontwikkeling in de functie.
Een assessment levert dus meer inzicht op. Maar vanuit het perspectief van de organisatie is het sterkste argument voor het verzamelen van externe input waarschijnlijk een financieel argument. Harde cijfers ontbreken, maar de geschatte directe kosten van een ‘bad hire’ liggen rond 30% van het jaarsalaris van de betreffende functie (3). Nemen we daarin ook de indirecte kosten mee, zoals overbelaste collega’s, weglopende klanten en beschadigde reputatie van je bedrijf, dan kunnen de kosten oplopen tot meerdere jaarsalarissen (3). De kosten van een assessment liggen in Nederland rond de € 1500 tot € 3000. Dat is geen ingewikkelde rekensom.
Bronnen:
Dit is het eerste artikel in een serie over de inzet van assessments. Nicoline Hermans is arbeids- en organisatiepsycholoog en expert op het gebied van assessments. Zij is de eigenaar van Assessmentcoaching Nederland en schreef het boek ‘Succes met je assessment’.
WORD LID
Met HRcommunity maken we het werkveld iedere dag een stukje beter en mooier. Meld je gratis aan als lid, maak verbinding, haal én breng kennis, maak je eigen ledenprofiel, connect met andere leden en meer.
PUBLICEER
Heb je een uniek en interessant artikel geschreven en denk je dat deze interessant kan zijn voor de leden van HRcommunity? Stuur deze dan in via het formulier en wij gaan er mee aan de slag.
