Voor het laatste artikel in onze driedelige serie omtrent kunstmatige intelligentie en de impact van transformatieve technologieën vervolgt Ed van der Sande, Managing Partner van Odgers Berndtson Amsterdam en hoofd van de Tech & Services Practice, zijn gesprek met Elfried Klarenbeek, mede-oprichter van Harver en onafhankelijke digitale innovatiestrateeg. Huidig onderwerp is de impact van digitale transformatie op leiderschap in het bedrijfsleven.

Wat betekenen vorderingen in AI voor bedrijven?

Vergeleken met startups worstelen veel traditionele bedrijven met het aanpassen aan de nieuwe competitieve omgeving. Bedrijven moeten hun aanpak, managementstijl en structuur veranderen, want ze zijn georganiseerd op basis van verouderd managementdenken.

Volgens McKinsey maken bedrijven in alle sectoren gemiddeld in 37% van de gevallen gebruik van digitale middelen. Er zijn nog steeds veel bedrijven die analoog zijn in hun kern. Ondertussen staat de vierde industriële revolutie voor de deur: genetische manipulatie, AI, robotica. Deze technologische vooruitgang heeft nog geen grip op onze economie, maar ze komt eraan.

Hoe transformeert AI het recruitingproces?

Er bestaan video-interviewtools die AI gebruiken om de gezichtsuitdrukkingen en persoonlijkheidstrekken van een kandidaat te analyseren. AI kan ook semantische- en intonatieanalyses gebruiken om informatie over een kandidaat te verzamelen uit de woorden die ze gebruiken en fluctuaties in hun stempatronen. Om technologie te laten werken, is een grote dataset nodig met woorden, gezichtsuitdrukkingen en stemmen, en een manier om die invoer aan bepaalde persoonlijkheidskenmerken te koppelen.

Hoe betrouwbaar is deze technologie?

De algoritmen die worden gebruikt voor het analyseren van gezichtsuitdrukkingen zijn zeer goed gevalideerd. Miljoenen mensen zijn eraan blootgesteld. De vraag hier is: ‘Zou je een wervingsservice willen opzetten op basis van deze technologie, omdat je niet alleen moet kunnen valideren dat je die gezichtsuitdrukkingen kunt lezen, maar je je ook moet kunnen verzekeren dat mensen met bepaalde gezichtsuitdrukkingen bepaald werk beter kunnen doen’. Je merkt dat het een kwestie wordt van ‘kunnen we dit meten, is er causaliteit, is het een voorspeller van succes, biedt het voorspellende waarde?’

Harver, een pre-assessment platform van kandidaten, werd door Booking.com gebruikt om de 300.000 sollicitaties die het jaarlijks ontvangt te helpen doorzoeken. Tesla ontvangt er 1,5 miljoen! Er moet iets worden gedaan met al deze toepassingen, omdat deze sollicitaties de mensen bevatten die je nodig hebt. Dit is waar voorselectie zijn entree maakt.

Dus is AI beter in preselectie dan mensen?

Recruiters zijn goed in het bepalen wat het profiel van een kandidaat voor een bepaalde functie moet zijn, maar ze kunnen afgeleid raken zodra ze met kandidaten beginnen te praten. Ze kunnen bijvoorbeeld een goed gevoel krijgen bij iemand die aardig en beleefd is, ook al past zijn of haar profiel niet goed bij de rol. Vooroordelen kunnen binnensluipen. Om conclusies te trekken uit een grote dataset en dat consequent te blijven doen, kun je beter vertrouwen op algoritmen.

Mensen zijn beter in het beoordelen van iemands karakter dan machines, maar recruiters in grote organisaties moeten een enorm aantal gesprekken hebben gehad en de consistentie daarin handhaven, en dat is een uitdaging. Dus AI kan worden gebruikt om kandidaten nauwkeurig te voorselecteren voor een rol, maar bepalen wie de beste fit zal zijn, gaat uiteindelijk over veel meer verschillende factoren. AI kan de beste toekomstige leiders niet op zichzelf identificeren, vooral omdat de kwaliteiten waarnaar we op zoek zijn bij onze leiders blijven evolueren. Talentselectie vereist uiteindelijk een menselijke hand.

Wat eist de digitale revolutie van toekomstige leiders?

We gaan momenteel van een tijdperk van ingewikkelde problemen naar een tijdperk van veel complexere problemen. Een complex probleem is er een waarvan we niet gemakkelijk een uitweg kunnen zien. Het is een bol wol met duizend losse eindjes. Het opvoeden van een kind is bijvoorbeeld een complex probleem. Het is niet iets dat perfect kan worden gepland en uitgedokterd. Veel moeilijke beslissingen zullen onderweg gemaakt moeten worden. Er zijn waarden en concurrerende belangen bij betrokken. Het kind heeft zijn eigen wil, een eigen karakter.

Dit soort evolutionaire probleemoplossingen zijn wat steeds meer bedrijven van hun leiders vragen. Stel je bijvoorbeeld voor dat je een autoleasemaatschappij hebt en dat er ineens zelfrijdende auto’s aan de horizon staan. In de niet al te verre toekomst is het niet meer nodig dat we auto’s bezitten, laat staan ??auto’s leasen. Ineens moet je een nieuw bedrijfsmodel bedenken dat bij deze nieuwe realiteit past. Veel bedrijven bevinden zich in deze positie. Dit soort transformatieve uitdagingen vereist een nieuw soort leiderschap. De uitdaging voor traditionele bedrijven is dat hun raden van bestuur en bestuursstructuren niet zijn uitgerust voor agile besluitvorming. En vaak zijn de vaardigheden en standpunten van degenen aan de top niet divers genoeg om aan de eisen van deze tijd te voldoen. De jongere generatie wil niet voor dit soort bedrijven werken. Voor sommige bedrijven is dit een existentiële bedreiging, voor anderen biedt het exponentiële mogelijkheden.

Hoe moeten bedrijven transformeren?

Individuen kunnen complexe problemen niet oplossen en gelijke tred houden met het tempo van verandering, maar teams kunnen dat wel. Het doel zou moeten zijn om collectieve intelligentie te benutten, waarbij diverse teams hun ego opzij zetten en openlijk samenwerken. De manier waarop je binnen een team samenwerkt, zou je het besturingssysteem van een team kunnen noemen. Wanneer er een besturingssysteem van hogere orde is, kan je meer complexiteit managen. Windows 3 is niet complexer dan Windows 10 wanneer het gebruiksgemak betreft, maar het kan meer complexiteit managen. Toen mensen tijdens de ijstijd evolueerden, moesten ze bijvoorbeeld op mammoeten jagen om te overleven. Ze konden het niet alleen, maar moesten samenwerken in omstandigheden van extreme complexiteit.

De sleutel tot succesvolle evolutie is samenwerken

Inheemse stammen hebben allerlei soorten rituelen, zoals dansen, om hen te helpen samenhang te bereiken en om hun verbinding met elkaar te behouden. Evolutie heeft ons tot teamspelers gemaakt en dat is hoe we complexiteit kunnen aanpakken.

Hoe manage je complexiteit als team?

Er zijn vier niveaus van efficiëntie in samenwerken, welke het belangrijkste besturingssysteem van een bedrijf vormen. De meeste bedrijven bevinden zich constant in de survival-modus. Als je samen in een survival-modus zit, is er veel onwil binnen het team, veel gedoe, de rollen zijn onduidelijk en dat maakt samenwerking lastiger. Dan wordt het erg moeilijk om een ??antwoord te formuleren op complexe vragen. De laatste fase wordt ‘flow’ genoemd.Als er een brand is die moet worden gedoofd, is er één persoon die de bevelen geeft en dat is heel eenvoudig, iedereen moet zwijgen en aan het werk gaan. Dan is het prima als iedereen zich in de survival-modus bevindt. Maar als je meer complexiteit wilt managen, moet je meer flow met elkaar bereiken.

Onderzoek van Google heeft aangetoond dat personeel niet noodzakelijkerwijs effectiever wordt als zij zich veilig en gewaardeerd voelen , maar teams wel. Het bevorderen van verbinding en empathie in teams schept ruimte voor collectieve intelligentie. Als alles draait om stress en deadlines, vergeten we onze relaties met elkaar. Coherentie is wat ons sterk maakt, dus de manier waarop we samenwerken moet worden geoptimaliseerd. Het maakt niet uit wie er in een team zit, het gaat erom hoe het team samenwerkt.

Wat houdt de toekomst in?

Ik geloof dat energie in 2030 bijna gratis zal zijn. Auteur, computerwetenschapper, uitvinder en futurist Ray Kurtzweil voorspelt dat zonne-energie binnen twintig jaar zo goedkoop en wijdverspreid is geworden dat het vrijwel geheel kosteloos tegemoet komt aan alle energiebehoeften in de wereld. De prijs van zonnepanelen zal met 97% dalen.

Productie van goederen zal volledig geautomatiseerd zijn en worden gecontroleerd door AI. We zouden enkele van onze milieucrises als gevolg daarvan moeten kunnen oplossen. Wanneer energie gratis is, kunnen we zout water in zoet water omzetten en de Sahara vanuit de Atlantische Oceaan irrigeren. We zullen gemakkelijker voedsel kunnen produceren.

Is het dan allemaal een utopie?

Als we slim zijn in het gebruik van technologie wacht er een utopie, maar er is ook potentiële dystopie. Kijk bijvoorbeeld eens naar de manier waarop de grote communicatieplatforms nu worden gebruikt voor desinformatie. De technologieën die ontstaan, geven ons de kracht van God, maar we hebben niet de wijsheid van God. We hebben niet de wijsheid die nodig is om dit soort macht in ons voordeel te gebruiken. Dit vraagt ??om nieuwe vormen van leiderschap.

We staan ??voor de grootste uitdagingen van de mensheid ooit. De zesde massa-uitsterving, klimaatverandering, ongelijkheid, nucleaire dreigingen, et cetera. Tegelijkertijd hebben we meer mogelijkheden dan ooit om iets fantastisch van de toekomst te maken. De overheid zal het niet doen.

Wie maakt het verschil?

De manier waarop we organiseren bepaalt de gang van zaken op de planeet. Dus als je die logica volgt, gaat het eigenlijk om leiderschap. Wat organisaties doen, dat is wat zal leiden tot utopie of dystopie. Langzaam sijpelt dat besef door. Er is een geheel nieuwe vorm van bedrijfsethiek ontstaan van??uit de grotere technische platforms. Ze nemen het serieus en organisaties beginnen terug te geven aan de wereld. Er ontstaat een nieuw soort organisaties die op een genezende manier werken; helend voor mensen en voor de planeet.

En hoe zit het met ons?

Wat maakt ons mens? Het is ons hart. Wat mensen kunnen toevoegen aan een wereld van machines is hun nieuwsgierigheid en hun creativiteit. Machines voegen slechts rekenkracht toe.


Bedankt, Elfried, voor je verhelderende inzichten!

Digitale transformatie vindt enorm snel plaats en het geeft een nieuwe vorm aan de manier waarop we over werving en leiderschap denken. Het is geruststellend om te weten dat menselijk oordeel en intuïtie nog steeds een rol spelen, zelfs als we worden bijgestaan door nieuwe hulpmiddelen zoals AI en digitale rekenkracht.


Klik hieronder om de eerdere interviews in deze serie over AI te lezen:

Wat is AI?

Waar brengt AI ons naartoe?

Odgers Berndtson’s Global Technology Practice werkt met bedrijven, van startups tot multinationals, om executives te werven met de strategische skills en mindset om hun businessdoelen te bereiken in een digitaal-disrupted wereld.

Ed Van der Sande

Gepost door Ed Van der Sande

Ed van der Sande is de Managing Partner van het Nederlandse kantoor van Odgers Berndtson, waar hij de Business Services & Technology-practice leidt. Hij is een vertrouwde adviseur van een aantal organisaties in zakelijke dienstverlening, media, energie, telecom en technische dienstverleners. Daarnaast heeft Ed een sterke staat van dienst in het plaatsen voor posities binnen consultingorganisaties. Naast zijn industriële focus, plaatst Ed talent voor non-executive functies en is hij verantwoordelijk voor de sport-practice van Odgers Berndtson. Ed is Registeraccountant en is zijn carrière begonnen in Accountancy (bij PWC en KPMG). Hij werkte vijf jaar bij Aro Lease in meer financieel gerichte functies en vervolgens in verschillende managementfuncties binnen de Commercial Finance-organisatie van General Electric, meest recentelijk als Sales & Marketing Director. Voordat hij bij Odgers Berndtson kwam, was hij lid van de Tweede Kamer voor de VVD, verantwoordelijk voor de portefeuille Sociale Zaken en Werkgelegenheid en de Sportportfolio.

Deze website gebruikt Akismet om spam te verminderen. Bekijk hoe je reactie-gegevens worden verwerkt.