Hoe je juist als luie teamcoach teams kunt laten vliegen

Het werken met teams kan zorgen voor veel energie, maar er ook voor zorgen dat je aan het eind van de dag uitgeput naar huis gaat. Hoe zorg je ervoor dat teams gaan vliegen en welke invloed heb je daarop als teamcoach? In dit artikel vind je drie tips om effectiever te coachen met behoud van jouw energie.

De uitdaging van teamcoaching

Om teams te coachen moet je een zekere hang naar avontuur hebben. Dat dacht ik tenminste altijd als ik weer eens uitgeblust in mijn auto terug naar huis zat. Avontuur omdat je nooit weet wat je aantreft in het werken met teams. Soms zat ik achteraf bruisend van energie achter het stuur. Mezelf complimenterend over mijn geniale coaching in de teambijeenkomst. Ik zag het team vliegen en ik had daar een belangrijke bijdrage aan geleverd! En ik was niet eens uitgeput maar nog vol energie!! Soms was dat zo. Die momenten gaven energie om door te gaan.

Maar vaker zat ik uitgeblust te sturen en te mopperen op mezelf. Ik had te hard gewerkt. Ik reflecteerde erop dat ik aan het einde van een heel taaie teambijeenkomst zocht naar een positieve afsluiting. Die ik vervolgens nauwelijks geloofwaardig kon brengen. Of dat ik in de positie kwam waarin ik het voor de leidinggevende van het team opnam. Of andersom; in mijn lunchpauze even bij de leidinggevende langs om af te stemmen dat het team het moeilijk heeft. Of ik piekerde omdat ik steeds bleef vissen naar wat er binnen het team speelde maar dat niet gezegd werd. Had ik onvoldoende veiligheid geboden? Geen goed programma gemaakt? Doodvermoeid reed ik dan naar huis.

Ik begon dat avontuur dat onvoorspelbare zat te worden. Hoe kon ik ervoor zorgen dat teams gingen vliegen en ik vaker bruisend naar huis reed? Wanneer gaan teams vliegen vroeg ik mij af. En welke invloed heb ik daar als teamcoach op? Die zoektocht heeft onder andere geleid tot drie tips die ik hieronder beschrijf. Tips voor effectiever coachen met behoud van jouw energie.

Tip 1: Focus op Interacties en Patronen tussen Teamleden

Richt je als teamcoach vooral op interacties en patronen tussen teamleden en niet op de individuele teamleden.

Je kent het vast; je hebt als teamcoach gesprekken gehad met alle individuele teamleden. Elk teamlid blijkt in meer of mindere mate gemotiveerd om aan de ontwikkeling van het team te werken. Je hebt er als teamcoach een goed gevoel over. Lekker hoor om te werken met zulke verstandige mensen! Vervolgens breng je het team voor het eerst bij elkaar. En wat schetst jouw verbazing?!? Ineens gedragen de individuen zich veel kritischer of met ronduit veel weerstand! Je voelt je beetgenomen. Stelletje onbetrouwbare sujetten zijn het! Maar daarna slaat jouw zelftwijfel toe. Heb ik iets fout gedaan in de individuele gesprekken waardoor de teamleden zich in de groep zo anders toonden?

Het antwoord is hoogstwaarschijnlijk dat zij geen onbetrouwbare sujetten zijn. En dat jij geen fout hebt gemaakt. Behalve dan dat je dacht dat het team zich gedraagt zoals de individuele leden bij elkaar opgeteld. En daar gaat het fout.

Een team gedraagt zich anders dan de optelsom van individuele teamleden. Vanuit het systeemdenken wordt een team gezien als een geheel dat meer is dan de som van zijn delen. De interacties tussen teamleden zijn belangrijker dan de individuen zelf. Een team kan gedrag vertonen dat niet direct kan worden afgeleid uit de kenmerken van individuele teamleden. Dit gedrag ontstaat door de interacties en patronen binnen het team. Dat gedrag kun je dus ook niet doorbreken door te interveniëren op het gedrag van individuen. Jouw interventies op de interacties tussen de teamleden en op de patronen binnen het team zullen dus veel effectiever zijn.

Voorbeelden van interventies op teamniveau

• Hoe meer sommigen van jullie steeds de voordelen van iets benadrukken, hoe meer de anderen de negatieve kanten benadrukken. Zo lopen jullie in cirkels. Wat gaan jullie doen om daaruit te komen?
• Edwin en Marcel zijn voortdurend met elkaar in gevecht. Het lijkt een battle tussen twee personen die elkaar niet liggen. Maar als ik verder kijk, zie ik dat Edwin vooral de kwaliteit van zorg voor ogen heeft en Marcel de financiën. Daarmee is het geen conflict tussen twee individuen maar een conflict tussen twee belangrijke pijlers in jullie team. Het is aan jullie allen en niet alleen aan Marcel en Edwin om te besluiten wat er in dit geval voorgaat. De kwaliteit van zorg of de financiën.

Tip 2: Een team is geen groep, en andersom
Help het team dat uit elkaar te halen.

Is er eigenlijk wel sprake van een team dat jij coacht? Met andere woorden; is het collectief mensen in de manier waarop zij moeten samenwerken wel een team? Of noemen we hen alleen zo? Omdat we de organisatie nou eenmaal hebben ingedeeld in teams. En als ze geen team zijn, wat zijn ze dan? En wat betekent dat voor jou als hun coach?

Laten we beginnen bij de kenmerken van een team. De teamleden hebben:

• Een gezamenlijk doel;
  Onderlinge afhankelijkheid om dat doel te realiseren.
• Als er wel sprake is van een gezamenlijke opdracht maar niet van onderlinge afhankelijkheid, dan is er dus geen sprake van een team. Dan spreek ik van een groep, kijk maar naar de afbeelding.

Hier moeten zowel een team als een groep uiteindelijk een productie van honderd eenheden realiseren. In de groepsconstellatie wordt er van elk individu verwacht dat die twintig eenheden produceert. Er is sprake van eenzelfde opdracht maar niet van onderlinge afhankelijkheid om die klus te klaren. Wanneer diegene de 20 voor elkaar heeft, zit het werk erop en kan het groepslid naar huis.

In de teamconstellatie werkt dat anders. Daar zijn de teamleden onderling afhankelijk van elkaar. Het is in een teamconstellatie geen probleem als een teamlid tien eenheden realiseert en een ander veertig. Het individuele resultaat is niet zo relevant als het gezamenlijke resultaat. Het betekent ook dat wanneer je in het team als individu twintig eenheden hebt geproduceerd, je niet direct naar huis kan. Je wordt geacht eerst naar het gezamenlijke resultaat te kijken en je af te vragen: “Halen we dat of moet ik nog aan de bak?”

Je kunt je vast voorstellen dat wanneer niet iedereen in het collectief hier dezelfde opvatting over heeft, dat makkelijk tot samenwerkingsproblemen leidt. Jij als teamcoach kunt dan makkelijk ondertitelen waarom de teamleden niet tot elkaar komen. In alle gevallen waar de mensen gezien de specifieke opdracht niet van elkaar afhankelijk zijn, is het niet nodig dat zij als team handelen om het resultaat te behalen. Sterker nog: het is inefficiënt. Raad het hen af! Werk niet mee aan teamontwikkeling! Zonde van de tijd. Dat is pas echt lui als coach.

Bijna elk collectief is vaak een combinatie van een groep en een team. Het team is dus niet altijd met elkaar een team of een groep, ook al heet de entiteit waar iedereen bij hoort ‘team’. Of men zich als team of groep gedraagt, wisselt afhankelijk van de opdracht.

Goed functionerende teams beginnen bij de vraag: “Wat moeten we gezien de resultaten echt samen doen en wat niet?” Daar kan jij als teamcoach een grote bijdrage aan leveren. Door hen bovenstaand denkkader aan te reiken zodat de teamleden vervolgens zelf kunnen puzzelen op hoe het zit. Puzzel vooral niet mee als coach, wees lui. Zij zijn de inhoudelijke experts; zij moeten het puzzeltje kunnen leggen. Of terug naar hun leidinggevende als de opdrachten niet duidelijk zijn.

Tip 3: Wees als teamcoach niet voortdurend beschikbaar

Anders werk jij te hard als teamcoach. En vooral: je staat hun teamvorming in de weg!

Als een team tot een besluit moet komen, gaat dat vaak niet vanzelf. Zeker in een team waarin men gewend is individueel gefaciliteerd te worden, zullen de teamleden hun persoonlijke opvatting aan jou als teamcoach laten weten. Met een beetje pech heb je dan zestien verschillende opvattingen, adviezen of besluiten op tafel liggen maar géén teambesluit. Je loopt als teamcoach dan het risico je uit de naad te werken zodat het team toch tot een gezamenlijk besluit komt. Ik heb daar een trucje voor om op dat soort momenten niet beschikbaar te zijn in het gesprek. Ik kijk dan naar mijn schoenen. Wanneer je iemand die praat niet aankijkt, richt die zich als vanzelf naar zijn collega’s. Jazeker, dat voelt de eerste keren tamelijk onbeleefd. Iemand niet aankijken als die tegen je praat. Probeer het toch maar eens. Je faciliteert de teamleden om met elkaar in gesprek te gaan en niet met jou. Dat is een stap in de goeie richting voor het team. En jij? Jij bent lui en bedenkt ondertussen dat je nodig aan nieuwe schoenen toe bent.

Conclusie

Je kunt als teamcoach teams dus helpen vliegen door: niet meer individueel te interveniëren, niet alles in teamverband op te pakken en niet altijd beschikbaar te zijn. Zo help je een team ontwikkelen zonder uitgeput en vol zelftwijfel naar huis te rijden!

Bronnen/boeken:

Organisatieverandering, hoe moeilijk kan het zijn
Bianca van Leeuwen (juni 2024)
Amsterdam: Boom Uitgevers

Systemisch TransitieManagement
Maaike Thiecke, Bianca van Leeuwen (oktober 2018)