Houden we onszelf of ons bedrijf in stand?

Een belangrijk risico van succesvolle bedrijven is dat ze teveel in zichzelf gaan geloven. Psychologen noemen dit ’’interne attributie’ waarbij de medewerkers ervan overtuigd zijn geraakt dat zij hun eigen succes hebben vormgegeven. Externe invloeden, zoals gunstige marktomstandigheden, de timing van een investering of gewoon puur geluk, verdwijnen langzaam uit het succesverhaal waar de medewerkers zich mee identificeren.

Institutionalisering van de organisatiecultuur

Het is fijn als de winst tegen de plinten aanklotst. Tegelijkertijd ontstaat er een risico dat de cultuur te sterk naar binnen gericht raakt. Medewerkers gaan teveel in de eigen gecreëerde overtuigingen geloven. Dit heet in de theorie de ’’institutionalisering’ van de organisatiecultuur. Institutionalisering betekent dat het behoud van de cultuur belangrijker is geworden voor de organisatie dan het luisteren naar externe invloeden, zoals marktomstandigheden en klantbehoeften. En dat risico kan grote gevolgen hebben.

De casus Selexyz

Een bekend voorbeeld waarbij de institutionalisering van de cultuur uiteindelijk leidde tot de ondergang van het bedrijf is dat van boekhandelketen Selexyz. Selexyz was een boekhandelketen die in 1992 werd opgericht. Qua omzet, personeelsbestand en assortiment was Selexyz één van de grootste boekhandels van Nederland. Op de top behaalde Selexyz een omzet van 186 miljoen euro en had zij ongeveer 700 mensen in dienst. Het bedrijf stond bekend om zijn mooie panden in de stadscentra en de bijzondere plekken zoals de Dominicanenkerk in Maastricht. Alle vestigingen van Selexyz hadden de vrije hand in de selectie van boeken die zij verkochten. Hierdoor konden de verkopers, meestal zelf hooggeschoold, de klanten adviseren welk boek zij moesten aanschaffen.

Een online boekwinkel? Nee bedankt

In 2002 kreeg Selexyz de mogelijkheid om te investeren in een online boekhandel. Het bedrijf Bol.com kon worden overgenomen voor ongeveer 200.000 Euro. Selexyz sloeg dit aanbod af. Een online boekhandel zou niet kunnen tippen aan de inhoudelijke expertise en de persoonlijke benadering die het bedrijf zoveel aanzien en succes had gebracht, zo was de redenatie. De medewerkers waren ervan overtuigd dat hun advies een cruciaal onderdeel was van de klantervaring. Wat zouden de klanten zonder ons advies moeten beginnen?.

Met de afwijzing van de koop van Bol.com ging Selexyz voorbij aan de behoefte van boekenkopers, namelijk een directe (digitale) toegang tot een groot aanbod en een snelle levering aan huis. Dit besef kwam voor Selexyz te laat. In 2012 werd het bedrijf gedwongen uitstel van betaling aan te vragen en in 2014 werd het faillissement uitgesproken. Bol.com werd voor 350 miljoen ingelijfd door Ahold, bijna het dubbele bedrag van wat Selexyz in 2007 zélf waard was.

Hoe institutionalisering tegen te gaan

Het is geen gemakkelijke opgave om in groepsverband de gedeelde overtuigingen, oftewel de consensus die er bestaat binnen een groep, te doorbreken. Weinig mensen hebben zin om een mooi en succesvol verhaal, waar zij zelf deel van uitmaken te bekritiseren. Om toch bewust te blijven van het risico van institutionalisering geef ik drie adviezen:

• Afwijkingen van de consensus serieus nemen
  Afwijkingen van de consensus zijn signalen om uiterst serieus te nemen, omdat er mogelijk een afwijkende overtuiging aan ten grondslag ligt. Dat kan bijvoorbeeld door die ene slechte review van de dienstverlening uitgebreid te onderzoeken in plaats van alle topreviews centraal te stellen (ook al hangt daar de bonus vanaf). Een tweede manier is om frequent gesprekken te voeren met de sales-/ accountmanagers omdat zij de beste voelsprieten hebben voor mogelijke veranderingen in klantbehoefte.

• Risico’s inschatten van de consistentie
  Daarnaast kun je in een groepsgesprek of via een extern cultuuronderzoek op zoek gaan naar overtuigingen en kernwaarden die wringen met waarden die mogelijk urgenter worden. Bijvoorbeeld; zijn wij ’’van nature’ zorgvuldig als bedrijf en hoe moeten wij ons dan verhouden tot nieuwe ontwikkelingen in de omgeving? Gaan wij onze zorgvuldigheid extra benadrukken of moeten we ons meer richten op snellere of innovatieve dienstverlening? Wanneer de omgeving om andere kernwaarden vraagt zal binnen de organisatie een periode van experimenteren aanbreken om die waarden ’’werkend’ te krijgen.

• Zoeken naar blinde vlekken
  Een derde methode is om de identiteit van het bedrijf te vergelijken met het imago dat anderen (klanten, concurrenten) van het bedrijf hebben. Dat kan bijvoorbeeld door het invullen van het Johari window. Hiermee kun je gericht op zoek naar blinde vlekken (welke imagokenmerken zijn wel bekend buiten maar niet binnen de organisatie?). Ook het werken met metaforen kan effectief zijn. Zo begeleidde ik zelf eens een bedrijf dat prat ging op hun innovatieve oplossingen voor klanten. In een workshop vroeg ik het klantenpanel van het bedrijf, de zogenaamde ’’outsiders’, met welk ’’voertuig op een parkeerplaats’ zij het bedrijf zouden vergelijken. Hun antwoord was de metafoor van een ’’bibliotheekbus’: veel kennis maar wel een beetje oubollig. Je zult begrijpen dat de managers zich wild schrokken!

Kortom, bedrijfssuccessen gaan meestal gepaard met positieve overtuigingen. Echter, deze overtuigingen bieden geen garantie voor de toekomst. Je eigen overtuigingen blijven toetsen, hoe onnatuurlijk dat soms ook zal aanvoelen, helpt om het risico op institutionalisering sterk te verkleinen.

Verder lezen:

Gedrag in Organisaties. Robbins & Judge, 2015.
Attribution Theory and Research. Kelley & Michela, 1980.
Conceptualizing a Schematic Grid View of Customer Knowledge from the Johari Window’s Perspective. Hamzah, 2016.